Marketing vigilante

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Hace algunas semanas tuve la oportunidad de asistir a una Conferencia de Marketing en la Universidad de Erasmus y escuchar de primera mano algunas de las investigaciones en las que están metidos varios profesores de las mejores escuelas del mundo. Algunas me llamaron la atención, pero en este post quería destacar la de Dominique Hanssens (The Anderson School at UCLA), que además de ser el más prestigioso académico en series temporales aplicadas al marketing, fue mi director de tesis.

El profesor Hanssens hablaba de un concepto que era nuevo para mi: “Vigilant Marketing”, que podría traducirse como “marketing vigilante”. Su punto es que a menudo las empresas se preguntan si gastar más o menos en marketing, y muy poco en CUANDO gastar. Según su investigación, algunos sobre-invierten en unos momentos pero invierten muy poco en otros.

La realidad nos muestra que hay marcas que dieron grandes pasos en momentos muy cortos de tiempo, aprovechando algún evento externo que les favorecía. Algunos son ejemplos en los que la marca aprovecha un cambio en el entorno en su propio beneficio, como el resort de ski que te envía un sugerente email cuando tiene las condiciones óptimas de nieve, o cuando Oreo aprovechó un apagón durante la Super Bowl para realizar un divertido e improvisado tweet que consiguió una gran viralidad. En otros casos, ese momento “dulce” se produce de manera totalmente fortuita y casi sin intervención de los responsables de marketing, como fue el caso de Hush Puppies, que en 1994, cuando la empresa pensaba discontinuar la marca, un grupo de jóvenes en determinados clubs y bares de Manhattan la puso de moda, cuadriplicando sus ventas en un solo año. O el caso del vodka Gorbatschow, cuyas ventas se dispararon al saltar Mijail Gorbachov al poder.

El marketing vigilante se trata de detectar esos momentos para rápidamente alinear y adaptar el plan, de manera que el retorno de la inversión sea máximo. En un tiempo en el que la viraildad de las campañas es tan ansiada y tan difícil de alcanzar para muchos, quizá parte de la respuesta sea estar alerta, vigilar el entorno, y ser capaz de alinear nuestros presupuestos, empleados, agencias y otros partners como el canal, en subirnos a esa ola.

Un ejemplo excelente es el que se ve en el lanzamiento de la tarjeta de crédito Serfin Light en Mexico. En aquel momento la prensa y la sociedad mexicana se quejaban de unas altísimas tasas de interés del crédito, cuando la crisis ya había cesado y los bancos tenían mucha más información para predecir el riesgo de cada cliente. Los entonces bancos líderes acaparaban el 85% de cuota y no querían bajar, pero el Grupo Santander aprovechó el momento para lanzar una tarjeta un 40% más barata, con un mensaje muy bien armado y una excelente ejecución de comunicación y comercial. Querían aprovechar aquella oportunidad, ya que tarde o temprano los otros bancos bajarían. Ellos debían ser los primeros y así atraer el interés de los medios de comunicación. El resultado fue espectacular.

En un entorno cada vez más dinámico, los planes de marketing anuales pueden ser un referente, pero los departamentos de marketing y los comités de dirección deben estar vigilantes, para aprovechar las numerosas oportunidades que se nos presentan, a veces no tan obvias.

¿Algún otro ejemplo que se os ocurra?

 

 

Foto by jvillanu

Algunas reflexiones sobre Facebook y las marcas

Me and my 542 bestest friends (on Facebook)

En este post quería compartir algunas reflexiones sobre Facebook y las marcas.

  • La marca que más fans tiene en Facebook es Coca Cola, con 67M, eso es el 6% de todos los usuarios.
  • La mayoría de los usuarios siguen entre 2-5 marcas en Facebook. Muy pocos siguen más de 10 marcas.
  • El PTA medio de las 50 marcas con mas fans es de 0.025. Es decir, que solamente el 2,5% de los fans de las marcas más seguidas interactuaron con ellas la última semana. Es por tanto muy probable que la mayoría de tus “fans” nunca vuelvan a tu Brand page después de hacer un primer “Like”. Según un estudio comentado en mashable, sólo el 4% de los fans vuelven a tu Brand page.
  • Tener 1000 fans no significa aparecer en el “newss feed” cada vez que haces un post. Facebook utiliza su algoritmo EdgeRank para decidir qué te aparece y qué no, en función de la afinidad (si interactuas con esa persona o marca), Tipo de contenido, y Recencia. Como marca puedes trabajar los dos últimos, poniendo mas imágenes, vídeos o texto, pero si tienes un PTA bajo, aparecerás poco en los newss feed de tus supuestos “fans”. Según el mismo estudio comentado más arriba, sólo el 16% de tus fans verán tu post.
  • No todos los fans son fans. Paséate por la pagina Facebook de WalMart o de tantas otras marcas y lee los comentarios…

Y, sin embargo,

  • El tiempo que los ciudadanos emplean en Internet empieza a superar en algunos países (p.ej., China) el tiempo en la TV.
  • Aproximadamente un tercio del tiempo empleado online se emplea en redes sociales.
  • Son ya 1,100 millones los usuarios activos de Facebook.
  • Más del 90% de los usuarios de social media utilizan Facebook.

Y unas últimas reflexiones/preguntas:

  • Muchos pensamos que Facebook se parece más a una fiesta (“earned media”) que a una valla publicitaria (“paid media”)
  • Como hemos visto, la mayoría de tus clientes no quieren invitarte a esta fiesta, ni tampoco ir a la fiesta a la que tú les invitas (“owned media”)
  • Facebook, continúa mejorando su plataforma publicitaria (ver por ejemplo el anuncio de hace unos días)

Por tanto, ¿será que para las marcas Facebook se está convertirse en un medio más, en el que el “paid media” domine al “earned” y al “owned”? ¿O conseguirá el “paid media” traer invitados a tu fiesta?

Foto: Me and my 542 bestest friends (on Facebook), by Terry Chay

Este post es una traducción al castellano del post original en http://blog.iese.edu/marketing/

Marcas y redes sociales

Odd One Out

Las marcas tratan de competir por un pedacito de la mente del cliente. Obviamente, no sólo se crea marca con los medios masivos, pero estos son sin duda una parte importante de la ecuación. Las redes sociales, muchos piensan, supondrán un gran impulso para las marcas: los consumidores pasan cada vez más tiempo en ellas, tienen mucha credibilidad, y… ¡son gratis!

Las redes sociales rompen el modelo de interrupción hacia uno de conversación. Pero, ¿cuánta conversación habrá? ¿Será fácil competir por un pedacito de esas conversaciones?

Una sola reflexión… ¿De cuántas marcas estarías dispuesto a ser amigo en facebook o follower en twitter en el próximo año? ¿10, 20… 30 quizá? ¿Cuántas marcas conoces? ¿De cuántas has recibido impactos publicitarios en el último año? ¿De cuántas hablarías en una red social?

Me ha impresionado repasar el ranking Superbrands (realizado en colaboración con Reputation Institute) y en el que particpé en el Consejo hace dos años. Los consejeros evaluamos unas 1.000 marcas en España. Las he vuelto a echar un vistazo y todas son muy conocidas. Me atrevería a decir que al menos 500 de ellas tienen conocimientos sugeridos superiores al 80%. Ahora bien, ¿cuántas conseguirán tener un número de amigos en facebook o de seguidores en twitter con el que se sientan contentas? Desde luego que su “Reach” en redes sociales será muy inferior al 80%… Pero, ¿será del 30%? ¿Del 10%? ¿O del 0,5%?

¿O es que el “Reach” no es importante? ¿Qué pensáis?

Foto: Odd One Out, Originally uploaded by Floydthebarber88

9 errores de las empresas españolas en el uso del social media

Numbers

Hace unos meses presentábamos José Luis Orihuela y yo en el IESE el estudio sobre los medios sociales y la alta dirección en España (descargar aquí). En esta presentación comenté 9 errores que cometen muchas empresas. Aquí van:

  1. No hacer nada. Te guste o no, si tu marca es relevante, ya está en los medios sociales. Al menos, escucha. No todas las marcas necesitan estar presentes activamente en las RRSS, pero al menos deberían monitorizar qué se está diciendo de ellas. Y si luego vas a decidir estar activamente, mejor hacerlo cuanto antes, porque cuanto más tarde, más te va a costar ganar seguidores.
  2. Estar de manera pasiva. Sorprende la cantidad de marcas que han entrado con una presencia oficial en alguna red, pero que actualizan muy poco sus contenidos, o que tienen contenidos tremendamente mediocres. Es ésta, en mi opinión, una de las principales razones por las que muchos de los que están ven muy pocos frutos a su actividad en las redes.
  3. La estrategia en medios sociales no está alineada con la estrategia comercial y de marketing. Para muchas empresas los lenguajes de las RRSS y de la estrategia comercial son muy diferentes. Muchas veces la alta dirección no entiende los nuevos medios y eso hace que se convierta en algo residual, algo que me hace una agencia o un joven community manager.
  4. Marketing y comunicación tampoco están alineados. De esto ya hablé en un post anterior.
  5. Demasiados objetivos. Aunque es cierto que con los medios sociales una marca puede conseguir atacar varios objetivos a la vez, creo que muchas le piden demasiadas cosas, y al final no acaban haciendo nada bien.
  6. Sobre-estimar el impacto y la facilidad de llegar a los clientes. De esto ya hablé en posts anteriores, pero me ha sorprendido mucho los resultados de la encuesta #IESEsm. En mi opinión, alcanzar notoriedad en los medios sociales es tremendamente difícil, ya que la competencia por la atención es altísima. Me sorprende que la mayoría de los directivos encuestados piensen que es más fácil que con los medios tradicionales.
  7. Presupuestos raquíticos. 90% dedica a online el 50% o menos y 70% dedica a los medios sociales el 10% o menos del online. Con esos presupuestos, difícil hacer algo notorio.
  8. Cada uno entiende lo que quiere cuando se le pregunta qué es un “community manager”. ¿Maneja la comunidad? ¿Maneja la agencia? ¿Diseña la estrategia? ¿Comenta? ¿Analiza?
  9. Se dice que se quiere escuchar al cliente, pero luego no se mide la reputación online. 51% dicen que entraron para escuchar activamente a sus clientes y 2/3 dicen que no miden la reputación online. Quizá es que entramos para conseguir muchas cosas, y luego se nos olvida, o nos quedamos cortos de presupuesto.

Foto: Numbers By dopiaza

AENA y la crisis de los controladores aéreos

Ayer salió publicado el nuevo número de la revista IESE Insight Review, que os recomiendo vivamente. Copio y pego la descripción corta del caso, y a los que os interese, os invito a participar en la discusión online pinchando aquí.

LA HISTORIA

Tener multitud de clientes deseando utilizar tus servicios es el sueño de cualquier empresa, pero puede convertirse en una pesadilla si el servicio deja de funcionar de forma repentina. Es lo que le sucedió a Aena en diciembre de 2010.

Coincidiendo con el puente de la Constitución, uno de los de mayor actividad en los aeropuertos españoles, los controladores aéreos decidieron plantarse de forma masiva y dejar de trabajar, lo que obligó a cerrar el espacio aéreo. Aena, la empresa pública que gestiona los aeropuertos españoles, se enfrentó a una de las peores crisis de su historia.

Una crisis anunciada
Las tensiones no eran nuevas. Desde que en 2004 expirara la vigencia del convenio de los controladores aéreos, el colectivo seguía negociando con el Gobierno sus condiciones laborales, que garantizan un contrato indefinido con un sueldo mínimo de 6.000 euros al mes. De hecho, España es el país de la UE con los sueldos más elevados.

A lo largo del 2010, la tensión entre los controladores aéreos, los directivos de Aena y el Ministerio de Fomento fue en aumento. En febrero el Gobierno había aprobado un decreto que ampliaba la jornada laboral ordinaria, lo que suponía una reducción 40% del sueldo, y acortaba los periodos de descanso.

Como consecuencia, la Unión Sindical de Controladores Aéreos (USCA), que representaba al colectivo, trató de conseguir sin éxito que los tribunales anularan la nueva regulación.

A medida que avanzaba el año, se reabrieron las negociaciones entre el Gobierno, Aena y los controladores, pero en verano surgió un nuevo conflicto. Durante todo el mes de julio hubo muchas más bajas de lo normal y se acusó a los controladores de huelga encubierta.

En agosto el nivel de tensión aumentó, ya que el Gobierno aprobó un nuevo decreto con unos tiempos de trabajo y de descanso que no se ajustaba a las peticiones de los controladores.

A finales de noviembre se produjo un conato de plante: los controladores del aeropuerto de Santiago de Compostela decidieron unilateralmente dejar de trabajar con el argumento de que ya habían cubierto todas las horas anuales que les correspondían. El colectivo amenazó con extender esta medida al resto de centros de control, pero Aena, acostumbrada a las tensiones, no consideró la magnitud de lo que estaba a punto de suceder.

Y sucedió…
Cuando la mañana del viernes 3 de diciembre de 2010 el Gobierno hizo público un paquete de medidas para hacer frente a la crisis económica, entre las que se incluía un decreto ley sobre cómo debía computarse la jornada laboral del personal de control aéreo, el problema laboral con los controladores explotó.

El 90% de los controladores que tenían que incorporarse al turno de tarde se declararon incapaces para cumplir con el servicio y abandonaron sus puestos de trabajo. Este plante masivo obligó a cerrar el espacio aéreo español sin saber cuánto tardaría en restablecerse la normalidad.

Los departamentos de comunicación de las distintas partes interesadas tuvieron que hacer un despliegue sin precedentes para aclarar lo que estaba sucediendo.

Plan improvisado
Aena contaba con un plan de comunicación de crisis, pero para incidentes de carácter local, no nacional o internacional. Aunque no era la primera situación crítica para la empresa, era la primera crisis de comunicación que tenía que afrontar su nueva directora de comunicación.

Durante el último año, la ejecutiva había trabajado para establecer una relación fluida con los medios de comunicación basada en la credibilidad. Por su parte, los controladores empezaron a estructurar su discurso y a dar la cara a través del portavoz del sindicato. Trataba de ganarse la confianza de los medios de comunicación, que hasta entonces eran hostiles a las reclamaciones de los controladores y no les otorgaban demasiada credibilidad.

El cierre aéreo español era noticia en todo el mundo. Los viajeros se agolpaban en los aeropuertos pidiendo respuestas. La prensa internacional cuestionaba la capacidad de la empresa pública española. En el departamento de comunicación de Aena, el teléfono no paraba de sonar, y las visitas a la web crecían tanto que el riesgo de colapso era inminente.

Aena debía informar a sus clientes, a la opinión pública, a los medios de comunicación y también a sus trabajadores, así que la directora de comunicación de Aena debía tomar muchas decisiones. ¿Qué mensajes tenía que enviar? ¿Cómo transmitir a todos los empleados un protocolo de actuación frente a los viajeros y la manera de infomarles? ¿Convenía enviarles una nota de prensa para explicar con transparencia la situación de privilegio de los controladores? ¿Se debía recurrir a las redes sociales en un momento tan complejo? Había muchos interrogantes abiertos y muy poco tiempo. Aena tenía que decidir cómo responder a todas las preguntas.

El caso “Aena: la crisis de los controladores”, del profesor del IESE Julián Villanueva, Ignacio Bel y Francisco Javier Paniagua, está disponible en www.iesep.com.

Tienes muchos fans, pero… ¿cuántos “conversan” contigo?

The Walk

En otros posts anteriores he escrito sobre la capacidad (o incapacidad) de las marcas de construir el ansiado “engagement” con sus consumidores. Es bien sabido que muchas marcas tienen resultados en social media bastante mediocres. Pero también es cierto que muchas marcas sí han conseguido comunidades muy grandes en tamaño.

Ahora bien, ¿cuál es la calidad real de esas comunidades? ¿Qué marcas consiguen sacarles un mayor “jugo”? Aquí entraríamos en muchas disquisiciones, las  cuales dejo para futuros posts.

Para aportar mi granito de arena a esta discusión, aquí va un gráfico con datos de socialbakers: número de fans y PTA de las 50 mayores marcas en facebook. El PTA (“People Talking About”) mide el número de personas que ha tenido alguna interacción con la página en los últimos 7 días. Por tanto, creo que es una buena medida para medir la capacidad de la marca de lograr conversaciones con sus fans.

La media de interacciones es de 1.13%. Es decir, en los últimos 7 días sólo el 1.13% de los fans de las 50 páginas de marcas más populares en facebook han tenido algún tipo de interacción (p.ej., un “like”, un comentario). ¿Os parece mucho o poco?

He trazado una línea imaginaria que representa la media esperada de PTA para cada nivel de fans. Las marcas que están por debajo son marcas que tienen un índice PTA menor a la media y las que están por encima lo tienen mayor. Por ejemplo, Coca Cola, a pesar de ser la marca con mayor número de fans del mundo (42 millones), “sólo” tiene un PTA de 328K (es decir, “sólo” el 0,78% interaccionan con la marca). Mientras que Walmart (con 16 millones de fans) tiene un PTA de 602K (el 3,69%). Por supuesto, esto no quiere decir que todos los que interaccionan con estas marcas digan cosas bonitas.

Y ahora me gustaría pediros un favor… ¿qué veis en las marcas que están arriba que no se ve en las marcas que están abajo? ¿Algún patrón en particular?

 

Foto: The Walk, By Rayan M.

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