Las personas mayores aman las cifras

Hace unos días, no se muy bien por qué, me puse a releer “El principito”, la genial novela de Antonie de Saint – Exupéry. Una frase del autor me dio una importante lección de management. Aquí va:

Las personas mayores aman las cifras. Cuando les hablas de un nuevo amigo, no os interrogan jamás sobre lo esencial. Jamás os dicen: “¿Cómo es el timbre de su voz? ¿Cuáles son los juegos que prefiere? ¿Colecciona mariposas?” En cambio, os preguntan: “¿Qué edad tiene? ¿Cuántos hermanos tiene? ¿Cuánto pesa? ¿Cuánto gana su padre?” Sólo entonces creen conocerle. Si decís a las personas mayores: “He visto una hermosa casa de ladrillos rojos con geranios en las ventanas y palomas en el techo…”, no acertarán a imaginarse la casa. Es necesario decirles: “He visto una casa de cien mil francos.” Entonces exclaman: “¡Qué hermosa es!”

Recordé entonces la tendencia que tenemos en muchas reuniones de ponerle cifras a todo. En algunas empresas parece que la alta dirección gestione agazapada tras un excel. Mantenemos eternas discusiones de si el EBITDA debe ser del 9 o el 10%, de si el crecimiento de este año está a 3 puntos del objetivo, de si el coste salarial ha aumentado o no, de si el NPS (Net-promoter-Score) es alto, de si nuestros vendedores han hecho suficientes visitas de prospección, de si hemos invertido tal cantidad en publicidad y de si realmente podemos medir su ROI… Pensamos en cifras todo el rato y nos puede pasar que, ese constante pensar en cifra tras cifra, nos lleve a no pensar en absoluto.

En cambio, algunas empresas dedican poco tiempo a discutir si realmente ofrecen a sus clientes lo que dicen ofrecer, si sus empleados están contentos y dan ese servicio excelente al cliente, si este evoluciona y pedirá cosas distintas en el futuro, o si quizá se olvidaron de hacer bien aquello que antes hacían tan bien… Ya no digamos de otros temas más profundos aún, como el papel que jugamos en la sociedad o en cómo afrontamos las responsabilidades éticas de nuestras decisiones. Y lo peor es que, en numerosas ocasiones, cuando alguien saca una de estas conversaciones, en seguida otro aparece con sus cifras y mata prematuramente el pensamiento.

No seré yo el que diga que las cifras y la analítica no tienen importancia. El big data, los modelos econométricos, la experimentación… son cada vez más importantes para competir con éxito. Pero sí me parece que muchas empresas han sucumbido a este cancer de actuar como si todo lo que importa pudiera ser medido.

5 niveles a analizar en una auditoría comercial

Según Phillip Kotler, una auditoría comercial es un examen sistemático de los objetivos, estrategias, organización y resultados comerciales de una empresa. Si tenemos en cuenta que, para la mayoría de las empresas, la red comercial es la principal generadora de ingresos y, por tanto, la que “nos da de comer”, parecería crítico que la auditemos de vez en cuando.

Sin embargo, aunque todas las empresas de un cierto tamaño realizan auditorías contables, pocas auditan su actividad comercial. Sorprende cómo en algunos consejos de administración se dedican incontables horas a analizar los estados financieros, pero rara vez se reporta un examen sistemático de los procesos comerciales. Es verdad que se habla de la evolución de las ventas por regiones, por productos, incluso por personas. Se habla de productos nuevos y viejos, de la competencia, de promociones y de búsqueda de talento comercial. Se habla de cómo cambiar los sistemas de remuneración, del plan de sucesiones, y de un largo etcétera de temas muy pertinentes. Pero pocas compañías hacen un ejercicio periódico, exhaustivo y ordenado de su aproximación comercial al mercado

Con esta inquietud, junto con mis colegas del IESE, Paco Iniesta y Juan Manuel de Toro, hemos desarrollado este modelo de 5 niveles que pensamos puede ayudar al director comercial y al director general a realizar dicha auditoría. Quería en este post compartirlo con vosotros, por si lo encontráis interesante y también para escuchar vuestras sugerencias de mejora.

Debemos leer esta pirámide de abajo arriba:

1.    Estrategia comercial. La estrategia comercial es la base de todas las políticas y de cómo queremos organizar nuestro esfuerzo. En definitiva, se trata de conocer el mercado, determinar nuestra ambición (a quién queremos servir y con qué propuesta de valor) y determinar unos objetivos y plan de acción.

2.    Organización. Cada compañía cuenta con distintos recursos a la hora de vender su propuesta de valor. Como los recursos no son ilimitados, es importante organizarlos de manera que generen el máximo valor. Para ello, debemos hacer un adecuado reparto del esfuerzo comercial en productos, clientes o territorios, tener claro los perfiles comerciales necesarios, y dotar al equipo comercial de herramientas. Capítulo aparte merece el diseño y seguimiento del proceso de venta.

3.    Políticas y procedimientos. Una vez organizado el equipo y dotado de herramientas, es necesario definir las políticas y procedimientos con los que trabajaremos. En definitiva, se trata de mejorar la atracción de talento comercial, su formación, remuneración y motivación, la manera en la que debemos supervisarlos y evaluarlos y, finalmente, asegurar que nos quedamos con los mejores.

4.    Ejecución. El papel lo aguanta todo, y los tres primeros puntos serán inútiles si no conseguimos una brillante ejecución. La experiencia demuestra que el papel de los mandos intermedios es crítico en conseguir que nuestra red comercial se comporte como queremos en el día a día.

5.    Resultados. Ser profesionales en los primeros cuatro puntos redundará en unos buenos resultados, que deberemos medir con una serie de KPIs comerciales. Estos KPIs, organizados en un buen cuadro de mandos comercial, nos ayudará a monitorizar el desempeño de nuestro equipo y a detectar tempranamente desviaciones que puedan producirse.

La ética de la moda barata

 

Hace unos días se emitió un reportaje sobre la moda barata en el programa Millenium de La 2, en el que aparecen unos fragmentos de una entrevista que me hicieron en Diciembre. Las afirmaciones que digo las sostengo al 100%, aunque ciertamente he de reconocer que me ha decepcionado un poco el que no se haya incluido mi línea argumental completa, ya que muchos podrán pensar que yo sostengo cosas que no sostengo. Así que me he decidido a escribir este post, por si a alguien le interesa.

La premisa que allí ha quedado patente y que sigo sosteniendo es que las condiciones laborales de muchas de las personas que trabajan en los talleres de Asia donde se produce mucha de la ropa que llevamos, son indignas. Por ejemplo, doy el dato de Bangladesh, quizá un país extremo, donde el salario medio de una mujer cosiendo en un taller puede oscilar entre los 70-80 USD/mes, y que con ese salario y el de su marido, no consiguen llevar una vida digna. Además, las condiciones laborales, de seguridad e higiene en esos talleres no cumplen muchas veces unos estándares mínimos, a pesar de las inspecciones. También cito una ley inglesa sobre la esclavitud en la cadena de suministro, pues los propios detallistas reconocen que, por desgracia, incluso fenómenos como la esclavitud, aunque cada vez sean menos, aún existen. En definitiva, me parece evidente que tenemos un problema.

Otra discusión es si tú o yo nos sentimos aludidos y moralmente obligados a hacer algo. Yo pienso que sí, que los que tenemos la suerte de poder llevar una vida digna, tenemos el deber de ayudar, cada uno dentro de sus posibilidades, a los más desfavorecidos. Digo esto porque, sorprendentemente, discutiendo este tema me he encontrado a más de uno que disiente.

Lo que no aparece en el programa es lo que también dije, y que me parece importante añadir.

En primer lugar, que esas condiciones sean indignas o que los salarios sean bajos, no significa que debamos demonizar a las marcas, ni que debamos dejar de comprar moda fabricada allí. Muchas veces esas mujeres con esos salarios tan bajos ganan más que sus maridos, que pueden, por ejemplo, estar tirando de un rickshaw. Además, si no tuviesen ese trabajo, estarían casi seguro peor. Este argumento todavía no exonera a nadie, pero sí nos alerta que la solución no es tan sencilla.

Y eso me lleva a plantear la siguiente pregunta: ¿Es práctico hacer algo para mejorar esas condiciones laborales? Algunos piensan que no, que debemos dejar que la “mano invisible” del mercado lo arregle. Después de todo, hay muchos datos que demuestran que la globalización, de la cual sin duda forma parte la industria de la moda, ha destruido muchísima pobreza en las últimas décadas. ¡A ver si haciendo cosas lo estropeamos! Mi opinión personal es que sí debemos hacer el esfuerzo de tratar de arreglar esas condiciones, aunque nos lleve tiempo y las soluciones no sean sencillas. La historia nos enseña cómo en Europa la justicia social impulsada por la Iglesia tanto católica como protestante, los sindicatos, las ONGs, y muchos políticos y gestores públicos han impulsado reformas que han permitido una mejora de las condiciones de vida de los más desfavorecidos. Si han funcionado aquí, ¿por qué no allí?

Finalmente uno debe plantearse, ¿y quién debe impulsar esas reformas? En el fondo, ¿quién es responsable? Entramos en un terreno espinoso, porque nadie se quiere ver retratado. Así que planteo mi punto de vista, con el mayor respeto hacia otras líneas argumentales, que me encantaría escuchar. Permitidme detenerme en los siguientes grupos de interés (stakeholders):

•   Las marcas. Me parece que las marcas tienen una gran responsabilidad, porque son los que ostentan el mayor poder en la cadena de suministro. Pero seamos realistas, si una marca decide comprar más caro a cambio de mejores condiciones laborales de los trabajadores, y su competencia no lo hace, perderá posición competitiva. Por eso, pienso que todos deben ponerse de acuerdo. Si no, iremos muy lentos. ¿Es eso una utopía? Quizá.

Siempre ha existido la crítica de que hay marcas que hacen más bien poco por los pobres pero lo comunican muy bien. A estas les aplicaría la reflexión de Cicerón cuando en su gran obra “Sobre los deberes” decía que “no hay género de injusticia peor que la de quienes en el preciso momento en que están engañando simulan ser hombres de bien.” Sin embargo, mi percepción personal es que este comportamiento es cada vez menos común, y que los administradores de las empresas de la moda se toman este tema cada vez más en serio y están haciendo esfuerzos en la buena dirección. Seguramente no con toda la velocidad que desearíamos. Es decir, se puede hacer mucho más.

•   Los gobiernos de países importadores. Los gobiernos pueden establecer leyes, como lo ha hecho por ejemplo el gobierno inglés con su ley contra la esclavitud en la cadena de suministro, que obligue a los importadores a cumplir ciertos mínimos. Quizá esos “empujoncitos” ayuden a las marcas a ir más rápido.

•   Los dueños de los talleres. Estos deben cooperar y no, por ejemplo como ha ocurrido en el pasado, volver a bloquear una salida de emergencia con montones de algodón, cuando se va el inspector que ha enviado la marca. Pero debemos ser conscientes que estos empresarios no siempre ganan tanto dinero y que las negociaciones de precios con las marcas son realmente intensas. Así que mejorar sustancialmente las condiciones laborales puede llevarles a perder clientela. En cualquier caso, seguro que pueden hacer mucho y, desde luego, no deberían permitírseles traspasar ciertas fronteras éticas.

•   Los gobiernos locales de los países productores también tienen una responsabilidad. Sin embargo, para algunos, obligar a una mejora radical en las condiciones laborales de este sector les puede implicar que las marcas se vayan a comprar a otros países y que por tanto destruyan el empleo que, aún precario, es mejor que el desempleo. No obstante, muchas veces la corrupción o falta de profesionalidad de estos líderes hace que actúen muy irresponsablemente. Sospecho que en Europa se fue más rápido y los gobiernos fueron más diligentes en defender a los más débiles. Este es un tema complejo que tiene raíces históricas y culturales muy profundas y en el que otros están más capacitados que yo para opinar. En definitiva, no tiremos la piedra solo hacia el país o el consumidor rico, también los líderes de los países pobres tienen gran parte de la responsabilidad.

•   Los consumidores. Los consumidores tenemos el deber, pienso yo, de exigir a nuestras marcas favoritas una cadena de suministro lo más digna posible. Pero nos falta información. Y, como he dicho, irnos a una marca “Made in Spain” puede suponer que una familia de otro país más pobre se quede sin su plato de arroz. Pero nuestra fuerza hará que las marcas y los gobiernos se pongan las pilas y que la sociedad se conciencie cada vez más de este problema.

Mafalda y el nuevo director de Marketing

En una sesión de Pilar Trucios en nuestro ciclo de marketing digital de hace unos años, me hizo mucha gracia una imagen que compartió con nosotros. En el lado izquierdo se ve a Mafalda, todo peinadita y sonriente; era el director de marketing de hace unos años. En el derecho, despeinada y estresada: el director de marketing de hoy.

Lo refleja muy bien. El número de herramientas digitales se ha multiplicado por n, el lenguaje es nuevo, la analítica más complicada, las agencias crecen por doquier, los resultados de las campañas digitales inciertos, y el presupuesto… menor.

El caso “Suchard: Hecho con tus sueños” que publiqué junto a Santiago Sánchez-Lozano y Rocío Güell hace tres años refleja esta disyuntiva. En este caso, a la marca Suchard, líder en la categoría de turrones, le va bien, pero sus responsables se preguntan si empezar a invertir en el llamado “branded content”. Con el mismo presupuesto, se planteaban si gastar más en crear contenido, pero también en dinamizarlo, muchas veces en medios digitales. Si el presupuesto no se estira, ¿cuanta inversión quitamos a la TV? ¿Cuáles serán los efectos en la marca y en las ventas? ¿Cuáles son los nuevos riesgos que asumimos? ¿Cómo coordinamos a nuestra gente y a la de las agencias? ¿Cómo mediremos el éxito a posteriori?

En el caso “Vodafoneyu: No te pierdas nada”, que acabo de publicar con la ayuda de Alberto Galaso y Pilar Soldado, el salto es aún mayor. De invertir varios millones de euros en publicidad tradicional se pasa a invertirlo todo, absolutamente todo, en crear contenidos. ¿Cómo se llega a tomar esa decisión? ¿Cómo se la “vendes” a la alta dirección? ¿Cómo se convierte un departamento de marketing en uno de creación de contenidos?

El marketing actual impone nuevos retos pero, desde luego, mucho más talento, trabajo y valentía para asumir ciertos riesgos. El avance que, año tras año, van haciendo las marcas, depende de muchos factores, como es su audiencia objetivo, la imagen de marca heredada, la que se quiere desarrollar y, por supuesto, el presupuesto que tolera el consejo de administración. No todos los ejemplos son apropiados para todas las marcas pero, desde luego, todos hemos de empezar a hacer cosas que antes no hacíamos, e incluso cosas que quizá hace unos años dijimos que nunca haríamos.

20 temas de la nueva economía digital de los que hablaremos un poco más en 2018

  1. De transformación digital a transformación a secas… ¿Se ha vuelto anticuado el término “transformación digital” o simplemente lo han usado demasiados?
  2. Los consejos de administración y la transformación ¿digital? en España. ¿Aceleran o entorpecen la transformación?
  3. Vuelta a la ética. Se acabó el “vale todo” en Internet (gracias Uber por abrirnos los ojos).
  4. Adicción a Internet y ethic coding.
  5. La nueva guerra sucia de la opinión: fake followers, noticias falsas y posverdad en las redes sociales.
  6. Los nuevos jugadores chinos dando guerra en Europa (p.ej., Aliexpress y Xiaomi).
  7. Revolución en la logística. ¿Son sostenibles los precios de hoy? (Amazom, Correos, Deliveroo, Glovo…)
  8. Se lanzará Google Home en España y hablaremos también de Alexa y de cómo estos altavoces “inteligentes” cambiarán nuestros hábitos en casa y de la privacidad cuando uno es constantemente escuchado.
  9. La “marca blanca” o, mejor dicho, “marca de la distribución” se digitaliza: Amazon con sus propias marcas será para muchos de sus proveedores su peor competencia. ¿Una versión digital del canal como “juez y parte”?
  10. ¿Será 2018 un “annus horribilis” para la tienda física española, como 2017 lo fue en EEUU?
  11. TV Wars… Hulu contra Netflix y Amazon Prime Video y cómo los productores de contenido tratarán (otra vez) de ganar la partida a estos nuevos intermediarios. Mucho ojo a los movimientos de Disney que, con la adquisición de 21st Century Fox controlará el 60% de Hulu.
  12. Bitcoin y el resto de criptomonedas. ¿Moneda para frikis y especuladores o realmente mucho más? ¿Cómo reaccionará el regulador europeo?
  13. Blockchain. Primero, deberemos aclararnos de qué es capaz esta tecnología, que va mucho más allá de las criptomonedas. ¿Será realmente una tecnología revolucionaria, al nivel de lo que ha sido internet? ¿Qué aplicaciones son inminentes y a qué negocios impactará en mayor medida?
  14. Net neutrality. ¿Sí o no y cuáles serán las consecuencias para el ecosistema digital?
  15. Ciberseguridad. Los consejos de administración y los comités de dirección tendrán que tomárselo en serio, si no lo han hecho antes.
  16. eHealth. ¿Cuál será el efecto de la tecnología en nuestra salud y calidad de vida? Creo que aún no veremos avances significativos en 2018, pero sí algunos nuevos e interesantes wearables.
  17. Del “big data” al “smart data”. Espero que por fin entendamos que los datos no hablan solos por mucho IT que les pongamos encima. Hace falta mucho músculo intelectual para torturarlos y hacerlos hablar.
  18. Robotización y pérdida masiva de empleos. ¿Ocurrirá realmente? ¿Podremos reaccionar? Vendrán nuevos estudios y seguiremos sin aclararnos.
  19. Soft AI… La inteligencia artificial en pañales, pero que ya está en nuestras vidas. Las compañías invertirán más en ella.
  20. Hard AI y la singularidad tecnológica. ¿Reemplazará la inteligencia artificial del futuro al hombre?

4 razones por las que auguro larga vida al director de marketing cuarentón

 

 

No hay nada más humillante para un director de marketing que le llamen “inmigrante digital”. Es como decirle, “mejor dedícate a otra cosa, porque lo que hoy está ocurriendo en los mercados es tan radical que nunca conseguirás entenderlo” Y así, algunas empresas han empezado a contratar jóvenes que han navegado por internet cientos de horas, “brujuleado” a través decenas de redes sociales, o descargado Apps que tú y yo no conocemos. Son jóvenes que realmente están “a la última”: “¿De verdad que no conoces tal o cual red social? ¡Es fantástica!,” “Programatic buying, RTB,  re-targeting, AI, singularidad… ¡El futuro!”

Y así, nuestro director de marketing cuarentón, si no se ha puesto ya las pilas, llegará a casa con la cara hasta el suelo, pensando que sus días están contados. Algunos reaccionan ninguneando la realidad y quizá contratando jóvenes talentos, relegados a un rincón de la oficina… Allí tenemos a los técnicos, los “frikis” de internet -dirán. Otros se ponen las pilas y se forman, aunque no aspiren a ser expertos en todas las nuevas herramientas digitales. Estos tienen varias ventajas para las compañías.

Primero, entienden de negocio. Y las decisiones importantes no se toman basándonos sólo en temas técnicos. Hay alguna gente joven que entiende mucho de negocio, pero hay cosas que requieren de lustros para aprenderse.

Segundo, rara vez alguien sabe de todos los temas digitales, porque el campo es vastísimo. Asi que muchos jóvenes supuestamente “expertos”, lo son en unas pocas cosas. El director de marketing debe saber lo suficiente de todo, y mucho de negocio. Podrá aportar esa visión de “helicóptero”.

Tercero, porque saber moverse en una gran organización es algo complejo, que se aprende con los años. No solo hay que saber de marketing. Hay que saber persuadir al Director General, hay que saber hablar el lenguaje que entiende el consejo de administración, hay que saber dirigir equipos, hay que gestionar el cambio y, en muchas ocasiones, ser paciente…

Finalmente, si son listos, humildes y generosos, y muchos altos directivos lo son, aprenderán de los más jóvenes en lo que ellos no saben, pero también sabrán impulsar a los de mayor potencial hacia posiciones de responsabilidad. Pocos llegan a la alta dirección si no son buenos detectando el talento, y esto es crítico en las empresas de hoy y de mañana.

 

¿Será esto cierto o me estaré engañando porque yo mismo soy cuarentón? 🙂

Cuando tu empresa deja de hacer bien lo que hacía tan bien

 

Cuando Howard Shultz volvió de CEO para salvar a Starbucks de la debacle, una de sus primeras decisiones fue cerrar todas sus cafeterías en EEUU durante una tarde. Quería enseñar a sus baristas a preparar un buen café. La iniciativa fue muy criticada por la prensa: ¿Es que Starbucks ya no sabe hacer café? ¿Lo conseguirá en una tarde? Algunos analistas demostraron que sabían multiplicar ¿Ha calculado el ingente coste económico de cerrar tantas horas, teniendo en cuenta que tiene x tiendas, y empleados, cuyo coste es de z por hora? Pero Shultz lo tenía claro: había que dar un mensaje contundente a la organización de que había cosas que no podían perderse.

A mi me parece que este problema (olvidar cosas básicas que antes hacíamos fenomenal)  es muy común. Se me ocurren varias empresas que, por respeto hacia sus marcas, obviaré citar aquí.

Este verano, en un supermercado del norte de España puse en el carro una bolsa de patatas fritas de una marca que hace años era claro líder en su mercado. Abrías la bolsa y ya no podías parar. Era fuente de conflicto familiar. El dependiente me dijo: “ya no es lo que era. Han perdido mucha cuota de mercado. Ya sabe, la “P” de producto.” Así que rápidamente las cambié por unas Lays, indefenso ante el talento “marquetiniano” de mi interlocutor.

Hay muchos más ejemplos. Empresas de consumo cuyos productos ya no son lo mismo, empresas industriales que han renunciado a ciertos principios de calidad para competir con la competencia asiática, empresas de servicios que han perdido esa atención al cliente que las hacía únicas…

Y este cáncer ocurre poco a poco, sin darte cuenta. Como un matrimonio mal avenido, que no recuerda cuándo empezó a dar por sentado tantas cosas y descuidó ese amor de sus primeros años. Cuentan de un señor octogenario que había asesinado a su esposa y el juez le recriminaba: “pero hombre, si llevaban 50 años casados…”, a lo que él respondió: “Es que, lo fui dejando, lo fui dejando…”

En un matrimonio solo hay dos para culpar, pero en una empresa hay muchos más. A veces la culpa la tienen los financieros, que van bajando costes y salarios, que en momentos difíciles apuntalan la cuenta de resultados pero matan lentamente la ilusión de los equipos. Otras veces son los nuevos líderes, puestos de manera prematura y que, a pesar de su curriculm y brillantez, nunca llegaron a  conocer de verdad el “alma” de la empresa. Y no son pocos los directivos que innovan demasiado, quizá porque se cansaron de hacer siempre lo mismo, cuando el cliente estaba encantado y no pedía tanta novedad. Otros, en aras de un progresismo estúpido, que mide toda iniciativa con las agujas de un reloj, desechan lo viejo por sistema. Esto último es un mal endémico de los fundamentalistas de lo digital.

Habrá, seguro, muchas más razones y responsables adonde arrojar nuestras piedras cuando la empresa sucumba y pensemos, con razón, que “cualquier pasado fue mejor”. Pero servirá de poco. Por eso, hoy más que nunca hemos de combinar transformación con autenticidad. Adaptarse al cambio no debe significar abandonar lo que hacíamos tan bien y que a tantos les enamoraba.

 

 

 

Foto: Casa Mingo, un restaurante que no ha perdido su autenticidad.

%d bloggers like this: