La ética de la moda barata

 

Hace unos días se emitió un reportaje sobre la moda barata en el programa Millenium de La 2, en el que aparecen unos fragmentos de una entrevista que me hicieron en Diciembre. Las afirmaciones que digo las sostengo al 100%, aunque ciertamente he de reconocer que me ha decepcionado un poco el que no se haya incluido mi línea argumental completa, ya que muchos podrán pensar que yo sostengo cosas que no sostengo. Así que me he decidido a escribir este post, por si a alguien le interesa.

La premisa que allí ha quedado patente y que sigo sosteniendo es que las condiciones laborales de muchas de las personas que trabajan en los talleres de Asia donde se produce mucha de la ropa que llevamos, son indignas. Por ejemplo, doy el dato de Bangladesh, quizá un país extremo, donde el salario medio de una mujer cosiendo en un taller puede oscilar entre los 70-80 USD/mes, y que con ese salario y el de su marido, no consiguen llevar una vida digna. Además, las condiciones laborales, de seguridad e higiene en esos talleres no cumplen muchas veces unos estándares mínimos, a pesar de las inspecciones. También cito una ley inglesa sobre la esclavitud en la cadena de suministro, pues los propios detallistas reconocen que, por desgracia, incluso fenómenos como la esclavitud, aunque cada vez sean menos, aún existen. En definitiva, me parece evidente que tenemos un problema.

Otra discusión es si tú o yo nos sentimos aludidos y moralmente obligados a hacer algo. Yo pienso que sí, que los que tenemos la suerte de poder llevar una vida digna, tenemos el deber de ayudar, cada uno dentro de sus posibilidades, a los más desfavorecidos. Digo esto porque, sorprendentemente, discutiendo este tema me he encontrado a más de uno que disiente.

Lo que no aparece en el programa es lo que también dije, y que me parece importante añadir.

En primer lugar, que esas condiciones sean indignas o que los salarios sean bajos, no significa que debamos demonizar a las marcas, ni que debamos dejar de comprar moda fabricada allí. Muchas veces esas mujeres con esos salarios tan bajos ganan más que sus maridos, que pueden, por ejemplo, estar tirando de un rickshaw. Además, si no tuviesen ese trabajo, estarían casi seguro peor. Este argumento todavía no exonera a nadie, pero sí nos alerta que la solución no es tan sencilla.

Y eso me lleva a plantear la siguiente pregunta: ¿Es práctico hacer algo para mejorar esas condiciones laborales? Algunos piensan que no, que debemos dejar que la “mano invisible” del mercado lo arregle. Después de todo, hay muchos datos que demuestran que la globalización, de la cual sin duda forma parte la industria de la moda, ha destruido muchísima pobreza en las últimas décadas. ¡A ver si haciendo cosas lo estropeamos! Mi opinión personal es que sí debemos hacer el esfuerzo de tratar de arreglar esas condiciones, aunque nos lleve tiempo y las soluciones no sean sencillas. La historia nos enseña cómo en Europa la justicia social impulsada por la Iglesia tanto católica como protestante, los sindicatos, las ONGs, y muchos políticos y gestores públicos han impulsado reformas que han permitido una mejora de las condiciones de vida de los más desfavorecidos. Si han funcionado aquí, ¿por qué no allí?

Finalmente uno debe plantearse, ¿y quién debe impulsar esas reformas? En el fondo, ¿quién es responsable? Entramos en un terreno espinoso, porque nadie se quiere ver retratado. Así que planteo mi punto de vista, con el mayor respeto hacia otras líneas argumentales, que me encantaría escuchar. Permitidme detenerme en los siguientes grupos de interés (stakeholders):

•   Las marcas. Me parece que las marcas tienen una gran responsabilidad, porque son los que ostentan el mayor poder en la cadena de suministro. Pero seamos realistas, si una marca decide comprar más caro a cambio de mejores condiciones laborales de los trabajadores, y su competencia no lo hace, perderá posición competitiva. Por eso, pienso que todos deben ponerse de acuerdo. Si no, iremos muy lentos. ¿Es eso una utopía? Quizá.

Siempre ha existido la crítica de que hay marcas que hacen más bien poco por los pobres pero lo comunican muy bien. A estas les aplicaría la reflexión de Cicerón cuando en su gran obra “Sobre los deberes” decía que “no hay género de injusticia peor que la de quienes en el preciso momento en que están engañando simulan ser hombres de bien.” Sin embargo, mi percepción personal es que este comportamiento es cada vez menos común, y que los administradores de las empresas de la moda se toman este tema cada vez más en serio y están haciendo esfuerzos en la buena dirección. Seguramente no con toda la velocidad que desearíamos. Es decir, se puede hacer mucho más.

•   Los gobiernos de países importadores. Los gobiernos pueden establecer leyes, como lo ha hecho por ejemplo el gobierno inglés con su ley contra la esclavitud en la cadena de suministro, que obligue a los importadores a cumplir ciertos mínimos. Quizá esos “empujoncitos” ayuden a las marcas a ir más rápido.

•   Los dueños de los talleres. Estos deben cooperar y no, por ejemplo como ha ocurrido en el pasado, volver a bloquear una salida de emergencia con montones de algodón, cuando se va el inspector que ha enviado la marca. Pero debemos ser conscientes que estos empresarios no siempre ganan tanto dinero y que las negociaciones de precios con las marcas son realmente intensas. Así que mejorar sustancialmente las condiciones laborales puede llevarles a perder clientela. En cualquier caso, seguro que pueden hacer mucho y, desde luego, no deberían permitírseles traspasar ciertas fronteras éticas.

•   Los gobiernos locales de los países productores también tienen una responsabilidad. Sin embargo, para algunos, obligar a una mejora radical en las condiciones laborales de este sector les puede implicar que las marcas se vayan a comprar a otros países y que por tanto destruyan el empleo que, aún precario, es mejor que el desempleo. No obstante, muchas veces la corrupción o falta de profesionalidad de estos líderes hace que actúen muy irresponsablemente. Sospecho que en Europa se fue más rápido y los gobiernos fueron más diligentes en defender a los más débiles. Este es un tema complejo que tiene raíces históricas y culturales muy profundas y en el que otros están más capacitados que yo para opinar. En definitiva, no tiremos la piedra solo hacia el país o el consumidor rico, también los líderes de los países pobres tienen gran parte de la responsabilidad.

•   Los consumidores. Los consumidores tenemos el deber, pienso yo, de exigir a nuestras marcas favoritas una cadena de suministro lo más digna posible. Pero nos falta información. Y, como he dicho, irnos a una marca “Made in Spain” puede suponer que una familia de otro país más pobre se quede sin su plato de arroz. Pero nuestra fuerza hará que las marcas y los gobiernos se pongan las pilas y que la sociedad se conciencie cada vez más de este problema.

Mafalda y el nuevo director de Marketing

En una sesión de Pilar Trucios en nuestro ciclo de marketing digital de hace unos años, me hizo mucha gracia una imagen que compartió con nosotros. En el lado izquierdo se ve a Mafalda, todo peinadita y sonriente; era el director de marketing de hace unos años. En el derecho, despeinada y estresada: el director de marketing de hoy.

Lo refleja muy bien. El número de herramientas digitales se ha multiplicado por n, el lenguaje es nuevo, la analítica más complicada, las agencias crecen por doquier, los resultados de las campañas digitales inciertos, y el presupuesto… menor.

El caso “Suchard: Hecho con tus sueños” que publiqué junto a Santiago Sánchez-Lozano y Rocío Güell hace tres años refleja esta disyuntiva. En este caso, a la marca Suchard, líder en la categoría de turrones, le va bien, pero sus responsables se preguntan si empezar a invertir en el llamado “branded content”. Con el mismo presupuesto, se planteaban si gastar más en crear contenido, pero también en dinamizarlo, muchas veces en medios digitales. Si el presupuesto no se estira, ¿cuanta inversión quitamos a la TV? ¿Cuáles serán los efectos en la marca y en las ventas? ¿Cuáles son los nuevos riesgos que asumimos? ¿Cómo coordinamos a nuestra gente y a la de las agencias? ¿Cómo mediremos el éxito a posteriori?

En el caso “Vodafoneyu: No te pierdas nada”, que acabo de publicar con la ayuda de Alberto Galaso y Pilar Soldado, el salto es aún mayor. De invertir varios millones de euros en publicidad tradicional se pasa a invertirlo todo, absolutamente todo, en crear contenidos. ¿Cómo se llega a tomar esa decisión? ¿Cómo se la “vendes” a la alta dirección? ¿Cómo se convierte un departamento de marketing en uno de creación de contenidos?

El marketing actual impone nuevos retos pero, desde luego, mucho más talento, trabajo y valentía para asumir ciertos riesgos. El avance que, año tras año, van haciendo las marcas, depende de muchos factores, como es su audiencia objetivo, la imagen de marca heredada, la que se quiere desarrollar y, por supuesto, el presupuesto que tolera el consejo de administración. No todos los ejemplos son apropiados para todas las marcas pero, desde luego, todos hemos de empezar a hacer cosas que antes no hacíamos, e incluso cosas que quizá hace unos años dijimos que nunca haríamos.

Cuando tu empresa deja de hacer bien lo que hacía tan bien

 

Cuando Howard Shultz volvió de CEO para salvar a Starbucks de la debacle, una de sus primeras decisiones fue cerrar todas sus cafeterías en EEUU durante una tarde. Quería enseñar a sus baristas a preparar un buen café. La iniciativa fue muy criticada por la prensa: ¿Es que Starbucks ya no sabe hacer café? ¿Lo conseguirá en una tarde? Algunos analistas demostraron que sabían multiplicar ¿Ha calculado el ingente coste económico de cerrar tantas horas, teniendo en cuenta que tiene x tiendas, y empleados, cuyo coste es de z por hora? Pero Shultz lo tenía claro: había que dar un mensaje contundente a la organización de que había cosas que no podían perderse.

A mi me parece que este problema (olvidar cosas básicas que antes hacíamos fenomenal)  es muy común. Se me ocurren varias empresas que, por respeto hacia sus marcas, obviaré citar aquí.

Este verano, en un supermercado del norte de España puse en el carro una bolsa de patatas fritas de una marca que hace años era claro líder en su mercado. Abrías la bolsa y ya no podías parar. Era fuente de conflicto familiar. El dependiente me dijo: “ya no es lo que era. Han perdido mucha cuota de mercado. Ya sabe, la “P” de producto.” Así que rápidamente las cambié por unas Lays, indefenso ante el talento “marquetiniano” de mi interlocutor.

Hay muchos más ejemplos. Empresas de consumo cuyos productos ya no son lo mismo, empresas industriales que han renunciado a ciertos principios de calidad para competir con la competencia asiática, empresas de servicios que han perdido esa atención al cliente que las hacía únicas…

Y este cáncer ocurre poco a poco, sin darte cuenta. Como un matrimonio mal avenido, que no recuerda cuándo empezó a dar por sentado tantas cosas y descuidó ese amor de sus primeros años. Cuentan de un señor octogenario que había asesinado a su esposa y el juez le recriminaba: “pero hombre, si llevaban 50 años casados…”, a lo que él respondió: “Es que, lo fui dejando, lo fui dejando…”

En un matrimonio solo hay dos para culpar, pero en una empresa hay muchos más. A veces la culpa la tienen los financieros, que van bajando costes y salarios, que en momentos difíciles apuntalan la cuenta de resultados pero matan lentamente la ilusión de los equipos. Otras veces son los nuevos líderes, puestos de manera prematura y que, a pesar de su curriculm y brillantez, nunca llegaron a  conocer de verdad el “alma” de la empresa. Y no son pocos los directivos que innovan demasiado, quizá porque se cansaron de hacer siempre lo mismo, cuando el cliente estaba encantado y no pedía tanta novedad. Otros, en aras de un progresismo estúpido, que mide toda iniciativa con las agujas de un reloj, desechan lo viejo por sistema. Esto último es un mal endémico de los fundamentalistas de lo digital.

Habrá, seguro, muchas más razones y responsables adonde arrojar nuestras piedras cuando la empresa sucumba y pensemos, con razón, que “cualquier pasado fue mejor”. Pero servirá de poco. Por eso, hoy más que nunca hemos de combinar transformación con autenticidad. Adaptarse al cambio no debe significar abandonar lo que hacíamos tan bien y que a tantos les enamoraba.

 

 

 

Foto: Casa Mingo, un restaurante que no ha perdido su autenticidad.

Marketing vigilante

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Hace algunas semanas tuve la oportunidad de asistir a una Conferencia de Marketing en la Universidad de Erasmus y escuchar de primera mano algunas de las investigaciones en las que están metidos varios profesores de las mejores escuelas del mundo. Algunas me llamaron la atención, pero en este post quería destacar la de Dominique Hanssens (The Anderson School at UCLA), que además de ser el más prestigioso académico en series temporales aplicadas al marketing, fue mi director de tesis.

El profesor Hanssens hablaba de un concepto que era nuevo para mi: “Vigilant Marketing”, que podría traducirse como “marketing vigilante”. Su punto es que a menudo las empresas se preguntan si gastar más o menos en marketing, y muy poco en CUANDO gastar. Según su investigación, algunos sobre-invierten en unos momentos pero invierten muy poco en otros.

La realidad nos muestra que hay marcas que dieron grandes pasos en momentos muy cortos de tiempo, aprovechando algún evento externo que les favorecía. Algunos son ejemplos en los que la marca aprovecha un cambio en el entorno en su propio beneficio, como el resort de ski que te envía un sugerente email cuando tiene las condiciones óptimas de nieve, o cuando Oreo aprovechó un apagón durante la Super Bowl para realizar un divertido e improvisado tweet que consiguió una gran viralidad. En otros casos, ese momento “dulce” se produce de manera totalmente fortuita y casi sin intervención de los responsables de marketing, como fue el caso de Hush Puppies, que en 1994, cuando la empresa pensaba discontinuar la marca, un grupo de jóvenes en determinados clubs y bares de Manhattan la puso de moda, cuadriplicando sus ventas en un solo año. O el caso del vodka Gorbatschow, cuyas ventas se dispararon al saltar Mijail Gorbachov al poder.

El marketing vigilante se trata de detectar esos momentos para rápidamente alinear y adaptar el plan, de manera que el retorno de la inversión sea máximo. En un tiempo en el que la viraildad de las campañas es tan ansiada y tan difícil de alcanzar para muchos, quizá parte de la respuesta sea estar alerta, vigilar el entorno, y ser capaz de alinear nuestros presupuestos, empleados, agencias y otros partners como el canal, en subirnos a esa ola.

Un ejemplo excelente es el que se ve en el lanzamiento de la tarjeta de crédito Serfin Light en Mexico. En aquel momento la prensa y la sociedad mexicana se quejaban de unas altísimas tasas de interés del crédito, cuando la crisis ya había cesado y los bancos tenían mucha más información para predecir el riesgo de cada cliente. Los entonces bancos líderes acaparaban el 85% de cuota y no querían bajar, pero el Grupo Santander aprovechó el momento para lanzar una tarjeta un 40% más barata, con un mensaje muy bien armado y una excelente ejecución de comunicación y comercial. Querían aprovechar aquella oportunidad, ya que tarde o temprano los otros bancos bajarían. Ellos debían ser los primeros y así atraer el interés de los medios de comunicación. El resultado fue espectacular.

En un entorno cada vez más dinámico, los planes de marketing anuales pueden ser un referente, pero los departamentos de marketing y los comités de dirección deben estar vigilantes, para aprovechar las numerosas oportunidades que se nos presentan, a veces no tan obvias.

¿Algún otro ejemplo que se os ocurra?

 

 

Foto by jvillanu

Algunas reflexiones sobre Facebook y las marcas

Me and my 542 bestest friends (on Facebook)

En este post quería compartir algunas reflexiones sobre Facebook y las marcas.

  • La marca que más fans tiene en Facebook es Coca Cola, con 67M, eso es el 6% de todos los usuarios.
  • La mayoría de los usuarios siguen entre 2-5 marcas en Facebook. Muy pocos siguen más de 10 marcas.
  • El PTA medio de las 50 marcas con mas fans es de 0.025. Es decir, que solamente el 2,5% de los fans de las marcas más seguidas interactuaron con ellas la última semana. Es por tanto muy probable que la mayoría de tus “fans” nunca vuelvan a tu Brand page después de hacer un primer “Like”. Según un estudio comentado en mashable, sólo el 4% de los fans vuelven a tu Brand page.
  • Tener 1000 fans no significa aparecer en el “newss feed” cada vez que haces un post. Facebook utiliza su algoritmo EdgeRank para decidir qué te aparece y qué no, en función de la afinidad (si interactuas con esa persona o marca), Tipo de contenido, y Recencia. Como marca puedes trabajar los dos últimos, poniendo mas imágenes, vídeos o texto, pero si tienes un PTA bajo, aparecerás poco en los newss feed de tus supuestos “fans”. Según el mismo estudio comentado más arriba, sólo el 16% de tus fans verán tu post.
  • No todos los fans son fans. Paséate por la pagina Facebook de WalMart o de tantas otras marcas y lee los comentarios…

Y, sin embargo,

  • El tiempo que los ciudadanos emplean en Internet empieza a superar en algunos países (p.ej., China) el tiempo en la TV.
  • Aproximadamente un tercio del tiempo empleado online se emplea en redes sociales.
  • Son ya 1,100 millones los usuarios activos de Facebook.
  • Más del 90% de los usuarios de social media utilizan Facebook.

Y unas últimas reflexiones/preguntas:

  • Muchos pensamos que Facebook se parece más a una fiesta (“earned media”) que a una valla publicitaria (“paid media”)
  • Como hemos visto, la mayoría de tus clientes no quieren invitarte a esta fiesta, ni tampoco ir a la fiesta a la que tú les invitas (“owned media”)
  • Facebook, continúa mejorando su plataforma publicitaria (ver por ejemplo el anuncio de hace unos días)

Por tanto, ¿será que para las marcas Facebook se está convertirse en un medio más, en el que el “paid media” domine al “earned” y al “owned”? ¿O conseguirá el “paid media” traer invitados a tu fiesta?

Foto: Me and my 542 bestest friends (on Facebook), by Terry Chay

Este post es una traducción al castellano del post original en http://blog.iese.edu/marketing/

Jugando con Ngram viewer: 200 años de libros

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Ayer descubrí el Ngram Viewer de Google Books, que muestra el porcentaje de veces al año que una palabra aparece en los libros publicados desde 1800. Os recomiendo la conferencia de TED donde muestran en qué consiste.

Así que no he podido aguantar la tentación y me he puesto a juguetear… Os dejo algunos de los gráficos que he sacado. ¿Se os ocurren otros interesantes? Por favor, ¡compartid!

Primero, algunas de las marcas más poderosas…

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¿Está el término “consumidor” en crisis”?

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¿Producto o marca? Parece que gana el producto…

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¡Mujeres al poder!

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¿Death of a salesman?

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Uff, hay que ponerse las pilas, directores de marketing…

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Couch potatoes…

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Foto: bless my sponge by zev

Tienes muchos fans, pero… ¿cuántos “conversan” contigo?

The Walk

En otros posts anteriores he escrito sobre la capacidad (o incapacidad) de las marcas de construir el ansiado “engagement” con sus consumidores. Es bien sabido que muchas marcas tienen resultados en social media bastante mediocres. Pero también es cierto que muchas marcas sí han conseguido comunidades muy grandes en tamaño.

Ahora bien, ¿cuál es la calidad real de esas comunidades? ¿Qué marcas consiguen sacarles un mayor “jugo”? Aquí entraríamos en muchas disquisiciones, las  cuales dejo para futuros posts.

Para aportar mi granito de arena a esta discusión, aquí va un gráfico con datos de socialbakers: número de fans y PTA de las 50 mayores marcas en facebook. El PTA (“People Talking About”) mide el número de personas que ha tenido alguna interacción con la página en los últimos 7 días. Por tanto, creo que es una buena medida para medir la capacidad de la marca de lograr conversaciones con sus fans.

La media de interacciones es de 1.13%. Es decir, en los últimos 7 días sólo el 1.13% de los fans de las 50 páginas de marcas más populares en facebook han tenido algún tipo de interacción (p.ej., un “like”, un comentario). ¿Os parece mucho o poco?

He trazado una línea imaginaria que representa la media esperada de PTA para cada nivel de fans. Las marcas que están por debajo son marcas que tienen un índice PTA menor a la media y las que están por encima lo tienen mayor. Por ejemplo, Coca Cola, a pesar de ser la marca con mayor número de fans del mundo (42 millones), “sólo” tiene un PTA de 328K (es decir, “sólo” el 0,78% interaccionan con la marca). Mientras que Walmart (con 16 millones de fans) tiene un PTA de 602K (el 3,69%). Por supuesto, esto no quiere decir que todos los que interaccionan con estas marcas digan cosas bonitas.

Y ahora me gustaría pediros un favor… ¿qué veis en las marcas que están arriba que no se ve en las marcas que están abajo? ¿Algún patrón en particular?

 

Foto: The Walk, By Rayan M.

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