Esta semana, en vez de escribir un post, quería compartir con vosotros algunos comentarios que hizo Howard Schultz, CEO de Starbucks, sobre el modo en el que el marketing está cambiando. ¿Estáis de acuerdo con sus opiniones?
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Reinventando el capitalismo
En mi último post comentaba alguno de los mensajes de Howard Schultz en su reciente ponencia en IESE. Hoy quería sacar uno de los temas sobre los que hizo más hincapié: la relación entre empleado, empresa y sociedad.
A mi pregunta sobre qué era más importante, la estrategia o la ejecución, Schultz empezó diciendo que la estrategia era vital, pero que ésta debía caber en un pedazo de papel. Sin embargo, añadió que el éxito de Starbucks se debía principalmente a su gente. Y es que, sin una buena ejecución, la estrategia se convierte en papel mojado. Cada uno de los empleados debe tener claro lo que se espera de él y debe estar comprometido con esa misión.
Pero, ¿cómo conseguir que el empleado se comprometa? Schultz, que se crió en una familia muy humilde en NY, y cuyo padre nunca se sintió respetado por las compañías para las que trabajó, añadió: “Creo, muy fuertemente, que el éxito en las empresas debería ser compartido. Esto no es la filosofía de mucha gente y he sido criticado por esta frase benevolente. También creo que hacer el beneficio nuestro único fin es un objetivo muy superficial y no perdurable para las personas de la organización.”
En un post que el propio Schultz publicaba ayer, escribía que “no es suficiente servir a los clientes, empleados y accionistas. Como ciudadanos del mundo, es nuestra responsabilidad -nuestro deber- servir a las comunidades en las que hacemos negocios ayudando, por ejemplo, a mejorar la calidad de la educación, el empleo, la salud, la seguridad…”
Hoy la sociedad civil critica más que nunca el liderazgo político y empresarial. Ha despertado de su letargo. En mi opinión, las empresas deben hacer su propio examen de conciencia. Y coincido con Schultz en que deben implicarse más aun con la situación actual. La pregunta es ¿cómo?
¿Qué se puede hacer para cambiar la cultura que ve el beneficio como único fin? ¿Qué hacer para convencer a empresarios y directivos a implicarse aún más con la solución a la “cronificación” del desempleo? En definitiva, ¿cómo reinventar el capitalismo, haciéndolo más humano?
Foto By Ben Heine
Un mensaje de optimismo
Hace pocos días, tuvimos en el IESE la suerte de tener a Howard Schultz, presidente, fundador y CEO de Starbucks. Muchas cosas podríamos sacar a colación en este blog, así que cuando me he puesto a escribir, me ha salido un post larguísimo. Por tanto, iré por partes tratando cada idea en sucesivas entradas.
Hoy quería sacar un mensaje de optimismo. Starbucks fue capaz de revertir una espiral fuertemente negativa. Sus acciones cayeron de $38 en Noviembre 2006 a $9 en Diciembre 2008, año en el que Schultz volvió a la empresa como CEO. En la actualidad cotiza cerca de los $37.
Schultz sostiene que ha habido un cambio sísmico en el comportamiento del consumidor y que, por tanto, “abrazar el status quo como principio operativo nos llevará con el tiempo a una colisión. No va a funcionar.”
Comentaba que podemos llorar todo el día, pero la historia ha demostrado que las mejores empresas ganan cuota de mercado en las peores crisis y son en estos momentos en los que surgen muchos emprendedores. La mayoría de los consumidores se levantan cada mañana para ir al trabajo y consumen bienes y servicios. Se hace más necesario que nunca volver a los valores centrales de las compañías, pero necesitamos re-inventarnos desde dentro con coraje y decisión. En otro momento añadía una observación muy personal que comparto plenamente: la mayoría de nuestras experiencias como consumidores son bastante mediocres. Por tanto, hay mucho donde mejorar.
Tomemos por tanto la batuta del optimismo y pongámonos a dirigir la orquesta de la innovación con un renovado entusiasmo.
Foto: By dunkelgruen
Maigret, Starbucks y el buen diagnóstico
Decía en mi anterior post que en las empresas, a menudo nos enfocamos en el problema (los síntomas) y saltamos a la solución con demasiada premura. ¿Cómo asegurarnos que hacemos un buen diagnóstico?
Hace unos meses, curioseando un antiguo libro del IESE de 1975, “Temas de educación para los negocios. Homenaje al profesor Ralph M. Hower”, di con un capítulo de mi colega Jose María Rodríguez Porras, “La lógica de Maigret y su implicación para la decisión”.
En este capítulo Jose María, ávido lector de las aventuras del Comisario Maigret, utiliza su lógica y hace un paralelismo con el mundo de los negocios. Resumiré aquí los puntos que más me llamaron la atención.
- No precipitarse en el diagnóstico. Cuando Maigret se enfrenta al crimen por primera vez, no se deja llevar por el instinto y no se precipita. No hay problema en decir TODAVÍA NO TENGO OPINIÓN.
- Empaparse en los hechos. Maigret se queda horas en el lugar del crimen, estudiando cada detalle, esperando a que se abra una puerta, entre la luz por una ventana… Se enfrenta a la realidad. Está dispuesto a aceptar como verosímil cualquier hipótesis.
- La síntesis final: Maigret se pone pesado. Se pone a pensar hasta que le llega la luz. Como dice el procesor Rodríguez-Porras “las decisiones importantes llevan un tiempo que difícilmente puede abreviarse y que encierran procesos psicológicos que no podemos controlar a nuestra voluntad”
Volvamos al ejemplo de Starbucks… En Starbucks se precipitaron en el diagnóstico. Se crearon una opinión prematura. Nadie parecía empaparse de los hechos. Quizá porque no tenían Director de Marketing… todos eran responsables del cliente y de estudiar el mercado y, al mismo tiempo, nadie lo era. Quizá porque nadie se atrevió a decirle a Schultz que su “tercer lugar” se empezaba a parecer cada vez más a un McDonalds. O quizá porque Starbucks miró demasiado al mercado que compraba sus acciones y demasiado poco al mercado que bebía sus cafés.
A veces nos precipitamos porque tenemos ganas de diagnosticar ya. Otras veces, lo hacemos con premura, porque no sabemos cómo hacerlo. Y otras, simplemente no nos atrevemos a reconocer ciertas cosas.
¿Qué recomendaciones daríais a alguien que tiene que hacer un diagnóstico?
Foto: And this is how we gain perspective, By ..AVA..
Si quieres reconvertir tu empresa, empieza por un buen diagnóstico
Me gustaría escribir una serie de posts sobre algunos temas que toqué hace cosa de dos años en una conferencia sobre reconversiones comerciales. En dicha conferencia empezaba hablando de las causas por las que se producen las recesiones en las empresas, de los tipos de recesiones, de los años que se tarda en llegar a los mismos niveles de EBITDA de antes de la crisis, y de las crisis psicológicas que se producen en los equipos directivos que no saben “coger el toro por los cuernos”. Pero debido al límite de espacio, iré directamente a lo más práctico: las fases necesarias para una reconversión comercial.
Según los entendidos, las fases son:
- Cambios en la cúpula directiva
- Diagnóstico
- Atrincheramiento
- Estabilización
- Vuelta al crecimiento
La primera fase, la más desagradable. No siempre ocurre, especialmente en empresas familiares. Pero sí en muchas otras, como las que cotizan en bolsa. A veces no es justo, otras sí, pero los mercados entienden poco de justicia y mucho de señales.
La segunda, la menos practicada… y de la que quiero hablar hoy y en otras entradas futuras. En mi experiencia, las empresas a las que les empieza a ir mal tienen mucha prisa por ponerse a cambiar cosas, pero dedican muy poco tiempo y recursos a realizar un buen diagnóstico comercial de su situación.
¿Cómo hacer un buen diagnóstico? Los médicos lo tienen claro. Para ellos el diagnóstico es crítico, y siempre siguen estos cuatro pasos:
- Observar los síntomas (que son los efectos no deseados)
- Diagnosticar la enfermedad (que es la causa no deseada)
- Prognosis de la cura (el efecto deseado)
- Prescribir el tratamiento (la causa deseada)
Por tanto, en negocios hablaríamos de:
- El problema (que son los efectos no deseados)
- La causa del problema (que es la causa no deseada)
- La solución (el efecto deseado)
- La causa de la solución o plan de acción (la causa deseada)
Y un ejemplo: Starbucks en 2002. En 2002, Starbucks vió descender por primera vez la satisfacción de sus clientes (el problema/síntoma). Pero, ¿cuál era el diagnóstico de esa enfermedad? En términos de negocio, ¿Cuál era la causa del problema? Por aquel entonces, Starbucks pensaba que era la lentitud en el servicio… pero otros pensaban que había crecido demasiado y había “comoditizado” su marca. Si la causa del problema era la primera, bastaba con aumentar personal o invertir en máquinas de café más rápidas. Pero si era la segunda… ¡Ay! Aquí el plan de acción se complica significativamente. Starbucks no hizo un buen diagnóstico… y le pasó factura.
Y bien, ¿cuáles son vuestras experiencias cuando os habéis enfrentado a un diagnóstico?
Foto: Stethoscope, by a.drian
el blog de Julian Villanueva 