Maigret, Starbucks y el buen diagnóstico

And this is how we gain perspective

Decía en mi anterior post que en las empresas, a menudo nos enfocamos en el problema (los síntomas) y saltamos a la solución con demasiada premura. ¿Cómo asegurarnos que hacemos un buen diagnóstico?

Hace unos meses, curioseando un antiguo libro del IESE de 1975, “Temas de educación para los negocios. Homenaje al profesor Ralph M. Hower”, di con un capítulo de mi colega Jose María Rodríguez Porras, “La lógica de Maigret y su implicación para la decisión”.

En este capítulo Jose María, ávido lector de las aventuras del Comisario Maigret, utiliza su lógica y hace un paralelismo con el mundo de los negocios. Resumiré aquí los puntos que más me llamaron la atención.

  1. No precipitarse en el diagnóstico. Cuando Maigret se enfrenta al crimen por primera vez, no se deja llevar por el instinto y no se precipita. No hay problema en decir TODAVÍA NO TENGO OPINIÓN.
  2. Empaparse en los hechos. Maigret se queda horas en el lugar del crimen, estudiando cada detalle, esperando a que se abra una puerta, entre la luz por una ventana… Se enfrenta a la realidad. Está dispuesto a aceptar como verosímil cualquier hipótesis.
  3. La síntesis final: Maigret se pone pesado. Se pone a pensar hasta que le llega la luz. Como dice el procesor Rodríguez-Porras “las decisiones importantes llevan un tiempo que difícilmente puede abreviarse y que encierran procesos psicológicos que no podemos controlar a nuestra voluntad”

Volvamos al ejemplo de Starbucks… En Starbucks se precipitaron en el diagnóstico. Se crearon una opinión prematura. Nadie parecía empaparse de los hechos. Quizá porque no tenían Director de Marketing… todos eran responsables del cliente y de estudiar el mercado y, al mismo tiempo, nadie lo era. Quizá porque nadie se atrevió a decirle a Schultz que su “tercer lugar” se empezaba a parecer cada vez más a un McDonalds. O quizá porque Starbucks miró demasiado al mercado que compraba sus acciones y demasiado poco al mercado que bebía sus cafés.

A veces nos precipitamos porque tenemos ganas de diagnosticar ya. Otras veces, lo hacemos con premura, porque no sabemos cómo hacerlo. Y otras, simplemente no nos atrevemos a reconocer ciertas cosas.

¿Qué recomendaciones daríais a alguien que tiene que hacer un diagnóstico?

 

Foto: And this is how we gain perspective, By ..AVA..

Si quieres reconvertir tu empresa, empieza por un buen diagnóstico

Stethoscope

Me gustaría escribir una serie de posts sobre algunos temas que toqué hace cosa de dos años en una conferencia sobre reconversiones comerciales. En dicha conferencia empezaba hablando de las causas por las que se producen las recesiones en las empresas, de los tipos de recesiones, de los años que se tarda en llegar a los mismos niveles de EBITDA de antes de la crisis, y de las crisis psicológicas que se producen en los equipos directivos que no saben “coger el toro por los cuernos”. Pero debido al límite de espacio, iré directamente a lo más práctico: las fases necesarias para una reconversión comercial.

Según los entendidos, las fases son:

  1. Cambios en la cúpula directiva
  2. Diagnóstico
  3. Atrincheramiento
  4. Estabilización
  5. Vuelta al crecimiento

La primera fase, la más desagradable. No siempre ocurre, especialmente en empresas familiares. Pero sí en muchas otras, como las que cotizan en bolsa. A veces no es justo, otras sí, pero los mercados entienden poco de justicia y mucho de señales.

La segunda, la menos practicada… y de la que quiero hablar hoy y en otras entradas futuras. En mi experiencia, las empresas a las que les empieza a ir mal tienen mucha prisa por ponerse a cambiar cosas, pero dedican muy poco tiempo y recursos a realizar un buen diagnóstico comercial de su situación.

¿Cómo hacer un buen diagnóstico? Los médicos lo tienen claro. Para ellos el diagnóstico es crítico, y siempre siguen estos cuatro pasos:

  1. Observar los síntomas (que son los efectos no deseados)
  2. Diagnosticar la enfermedad (que es la causa no deseada)
  3. Prognosis de la cura (el efecto deseado)
  4. Prescribir el tratamiento (la causa deseada)

Por tanto, en negocios hablaríamos de:

  1. El problema (que son los efectos no deseados)
  2. La causa del problema (que es la causa no deseada)
  3. La solución (el efecto deseado)
  4. La causa de la solución o plan de acción (la causa deseada)

Y un ejemplo: Starbucks en 2002. En 2002, Starbucks vió descender por primera vez la satisfacción de sus clientes (el problema/síntoma). Pero, ¿cuál era el diagnóstico de esa enfermedad? En términos de negocio, ¿Cuál era la causa del problema? Por aquel entonces, Starbucks pensaba que era la lentitud en el servicio… pero otros pensaban que había crecido demasiado y había “comoditizado” su marca. Si la causa del problema era la primera, bastaba con aumentar personal o invertir en máquinas de café más rápidas. Pero si era la segunda… ¡Ay! Aquí el plan de acción se complica significativamente. Starbucks no hizo un buen diagnóstico… y le pasó factura.

Y bien, ¿cuáles son vuestras experiencias cuando os habéis enfrentado a un diagnóstico?

 

Foto: Stethoscope, by a.drian

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