Decía en mi anterior post que en las empresas, a menudo nos enfocamos en el problema (los síntomas) y saltamos a la solución con demasiada premura. ¿Cómo asegurarnos que hacemos un buen diagnóstico?
Hace unos meses, curioseando un antiguo libro del IESE de 1975, “Temas de educación para los negocios. Homenaje al profesor Ralph M. Hower”, di con un capítulo de mi colega Jose María Rodríguez Porras, “La lógica de Maigret y su implicación para la decisión”.
En este capítulo Jose María, ávido lector de las aventuras del Comisario Maigret, utiliza su lógica y hace un paralelismo con el mundo de los negocios. Resumiré aquí los puntos que más me llamaron la atención.
- No precipitarse en el diagnóstico. Cuando Maigret se enfrenta al crimen por primera vez, no se deja llevar por el instinto y no se precipita. No hay problema en decir TODAVÍA NO TENGO OPINIÓN.
- Empaparse en los hechos. Maigret se queda horas en el lugar del crimen, estudiando cada detalle, esperando a que se abra una puerta, entre la luz por una ventana… Se enfrenta a la realidad. Está dispuesto a aceptar como verosímil cualquier hipótesis.
- La síntesis final: Maigret se pone pesado. Se pone a pensar hasta que le llega la luz. Como dice el procesor Rodríguez-Porras “las decisiones importantes llevan un tiempo que difícilmente puede abreviarse y que encierran procesos psicológicos que no podemos controlar a nuestra voluntad”
Volvamos al ejemplo de Starbucks… En Starbucks se precipitaron en el diagnóstico. Se crearon una opinión prematura. Nadie parecía empaparse de los hechos. Quizá porque no tenían Director de Marketing… todos eran responsables del cliente y de estudiar el mercado y, al mismo tiempo, nadie lo era. Quizá porque nadie se atrevió a decirle a Schultz que su “tercer lugar” se empezaba a parecer cada vez más a un McDonalds. O quizá porque Starbucks miró demasiado al mercado que compraba sus acciones y demasiado poco al mercado que bebía sus cafés.
A veces nos precipitamos porque tenemos ganas de diagnosticar ya. Otras veces, lo hacemos con premura, porque no sabemos cómo hacerlo. Y otras, simplemente no nos atrevemos a reconocer ciertas cosas.
¿Qué recomendaciones daríais a alguien que tiene que hacer un diagnóstico?
Foto: And this is how we gain perspective, By ..AVA..
el blog de Julian Villanueva 
Qué buen momento de inicio de semana para resaltar estas premisas básicas que muchas veces, solemos pasar por alto. Todos los días nos enfrentamos a decisiones, unas muy importantes y trascendentes y otras que pasan de manera volátil e imperceptible por nuestra conciencia. Os pongo mi opinión que complementa lo expuesto por Julián:
1) Huyamos de los “juicios de valor”. La fase analítica de diagnóstico sólo podrá ser alimentada de manera objetiva y por tanto, no debemos dejarnos llevar por la facilidad que nos ofrecen los juicios de valor.
2) Piensa “out the box”. La vorágine empresarial en la que nos encontramos nos cierra la ventana de observación. Hagamos un esfuerzo por romper y ampliar el escenario de observación.
3)Evita pensar en las consecuencias que el diagnóstico y la posterior decisión tendrán en tí. No seamos jueces y parte simultáneamente en la fase de diagnóstico.
4)Tómate el tiempo necesario pero finaliza tu diagnóstico. Muchas veces nos cuesta llegar al final de cualquier proceso de análisis.
Muchas gracias por reflexionar sobre realidades que a veces se enmascaran en obvias pero suelen ser difíciles de realizar. El triunfo de una decisión depende de la calidad de su diagnóstico. Saludos a todos!!!
Gracias a ti Carlos por tus consejos. Llevas mucha razón.
Julián: yo diría que este decálogo puede ser de ayuda:
1. Evitar el ombliguismo: las empresas, incluso las más grandes, son apenas minúsculas organizaciones insertas en un entorno, empresarial, social y político, que influye sobremanera en nuestros resultados. Competidores, clientes, proveedores, inversores, analistas, empleados y colaboradores son entes vivos que se mueven con independencia de nosotros y reaccionan a nuestros cambios o, incluso, se anticipan.
2. Jamás olvidarnos de que somos, ante todo, una MARCA. Y los tiempos de las marcas no coinciden con los de los cierres financieros. Sugiero releer el artículo de HBR: If Brands are Built over Years, Why Are They Managed Over Quarters?, Leonard Lodish y Carl Mela, Julio-Agosto 2007. Y si no la tenemos o no la hemos construido, pues el diagnóstico se hace bastante rápido.
3. Encontrar ayuda externa. “El pez descubre el agua cuando lo pescan”. Ni los más reputados directivos son capaces de mirarse a sí mismos con absoluta objetividad, hace falta un externo, solvente y sobre todo sincero que sea capaz de decirte a la cara sin sonrojarse en qué te equivocas.
4. Ir hasta el fondo de la cuestión, aunque en caso de tener un incendio incontrolado empecemos a echar agua, sino no nos quedará nada que diagnosticar, sólo haremos una autopsia.
5. Darnos tiempo para mirarnos desde todos los frentes posibles. Si cumplimos con las premisas anteriores, la variable a agregar es sólo una: tiempo para hacer bien el trabajo.
6. Saber dónde nos duele más, separando la esencia de lo accidental. Si vamos al médico porque nos duele el pecho conviene evitar comentar que también nos molesta un poco la espalda y que hace unos días tuve una molestia intestinal. Lo urgente da pistas para llegar a lo esencial. Para lo periférico, ya habrá tiempo.
7. Responder con sinceridad y confianza a quien nos ayuda a diagnosticar. De lo contrario, lo que conseguiremos será sólo una certificación de nuestras propias ideas previas.
8. Dar margen y libertad a quien nos analiza: acelerar el proceso sólo asegura repetir errores. El analista, experto, sabrá el tiempo que puede tomarse.
9. Ser capaz de determinar cuándo el diagnóstico debe acabarse. De no hacerlo, caeremos en el vicio de la “parálisis por el análisis”.
10. Evitar las conclusiones simples y rápidas. Seguro que nos hemos dejado cosas por el camino sin mirar.
Un abrazo.
Excelente decálogo! Muchísimas gracias!
Me ha encantado el blog, y bravo por la frase del profesor Rodriguez-Porras.
En mi caso, utilizo todo el tiempo necesario cuando la decisión lo requiere.
Para aclararme bien intento hablar y contrastar con cuantas más personas mejor, y ¡ojo!, que cuando llega la luz hay que confiar en uno mismo y tomar la decisión.
Gracias Rafa. Efectivamente, la decisión al final le corresponde a cada uno. Aunque saber escuchar, como dice Gustavo más abajo, es muchas veces difícil.
Cuidado con este post profesor que algún futuro alumno puede sacar conclusiones del caso Starbucks. Por cierto, un caso precioso……..
Jajaja, justo esperé a dar el caso este año por ultima vez. Creo que para el año que viene el post ya estará muy perdido en mi blog y, aunque lo encontraran, seguro que en la web hay material más interesante sobre Starbucks que este post 🙂