Según Phillip Kotler, una auditoría comercial es un examen sistemático de los objetivos, estrategias, organización y resultados comerciales de una empresa. Si tenemos en cuenta que, para la mayoría de las empresas, la red comercial es la principal generadora de ingresos y, por tanto, la que “nos da de comer”, parecería crítico que la auditemos de vez en cuando.

Sin embargo, aunque todas las empresas de un cierto tamaño realizan auditorías contables, pocas auditan su actividad comercial. Sorprende cómo en algunos consejos de administración se dedican incontables horas a analizar los estados financieros, pero rara vez se reporta un examen sistemático de los procesos comerciales. Es verdad que se habla de la evolución de las ventas por regiones, por productos, incluso por personas. Se habla de productos nuevos y viejos, de la competencia, de promociones y de búsqueda de talento comercial. Se habla de cómo cambiar los sistemas de remuneración, del plan de sucesiones, y de un largo etcétera de temas muy pertinentes. Pero pocas compañías hacen un ejercicio periódico, exhaustivo y ordenado de su aproximación comercial al mercado

Con esta inquietud, junto con mis colegas del IESE, Paco Iniesta y Juan Manuel de Toro, hemos desarrollado este modelo de 5 niveles que pensamos puede ayudar al director comercial y al director general a realizar dicha auditoría. Quería en este post compartirlo con vosotros, por si lo encontráis interesante y también para escuchar vuestras sugerencias de mejora.

Debemos leer esta pirámide de abajo arriba:

1.    Estrategia comercial. La estrategia comercial es la base de todas las políticas y de cómo queremos organizar nuestro esfuerzo. En definitiva, se trata de conocer el mercado, determinar nuestra ambición (a quién queremos servir y con qué propuesta de valor) y determinar unos objetivos y plan de acción.

2.    Organización. Cada compañía cuenta con distintos recursos a la hora de vender su propuesta de valor. Como los recursos no son ilimitados, es importante organizarlos de manera que generen el máximo valor. Para ello, debemos hacer un adecuado reparto del esfuerzo comercial en productos, clientes o territorios, tener claro los perfiles comerciales necesarios, y dotar al equipo comercial de herramientas. Capítulo aparte merece el diseño y seguimiento del proceso de venta.

3.    Políticas y procedimientos. Una vez organizado el equipo y dotado de herramientas, es necesario definir las políticas y procedimientos con los que trabajaremos. En definitiva, se trata de mejorar la atracción de talento comercial, su formación, remuneración y motivación, la manera en la que debemos supervisarlos y evaluarlos y, finalmente, asegurar que nos quedamos con los mejores.

4.    Ejecución. El papel lo aguanta todo, y los tres primeros puntos serán inútiles si no conseguimos una brillante ejecución. La experiencia demuestra que el papel de los mandos intermedios es crítico en conseguir que nuestra red comercial se comporte como queremos en el día a día.

5.    Resultados. Ser profesionales en los primeros cuatro puntos redundará en unos buenos resultados, que deberemos medir con una serie de KPIs comerciales. Estos KPIs, organizados en un buen cuadro de mandos comercial, nos ayudará a monitorizar el desempeño de nuestro equipo y a detectar tempranamente desviaciones que puedan producirse.