¿Hacemos caso a Seth Godin o a Churruca?

En estas épocas de crisis, muchas empresas han tenido que bajar a las trincheras. Es decir, reducir activos, despedir personal, y recortar gastos. Algunas han perecido en el intento. Otras han conseguido algo de oxígeno, y se preguntan: «¿Y ahora qué? Seguimos peor que en antes de la crisis, pero mejor que el año pasado. ¿Debemos continuar atrincherados? ¿Debemos salir fuera? ¿Debemos reinventarnos?»

Seth Godin, decía en su blog «en este momento, aun tienes algo de caja, algunos clientes, algo de momentum… En vez de meterte en una larga y lenta “espiral de la muerte”, haz algo distinto. Compra una nueva plataforma. Muévete. Encuentra nuevos productos para el cliente que aun confía en ti.»

Sin embargo, la batalla de Trafalgar, que tan brillantemente noveló Pérez-Galdós, nos da otra recomendación. En Octubre de 1805, la flota hispano-francesa, liderada por el almirante Villeneuve, salió del puerto a librar batalla contra Nelson con unas condiciones muy adversas. Villeneuve no era un líder respetado por el resto de almirantes, la tripulación era mayoritariamente no profesional y los barcos estaban en pésimas condiciones. El almirante Churruca sostenía que era mejor que los barcos ingleses soportasen solos el invierno en la mar, se debilitasen y más tarde se librase batalla. Pero Villeneuve, acusado anteriormente de cobarde, quiso demostrar su valentía en un ataque a la desesperada. El resultado ya lo conocemos.

Por tanto, ¿qué hacer si aun tienes poca caja y los mercados no acaban de despertar? ¿Hacemos caso a Seth Godin o a Churruca?

La prensa: lecciones de los superhéroes

a w0s

Marvel quebró en los 90. Pero cuando Peter Cuneo tomó las riendas del negocio en 1999, se dió cuenta que la empresa era una mina de oro. El oro eran sus más de 4500 personajes y sus miles de historias. Teniendo fe en su propiedad intelectual, su capacidad de I+D (la generación de personajes e historias en sus cómics), decidió revitalizar algunos personajes. Con ese objetivo, llegó a un acuerdo con Sony para producir “Spiderman”, que luego dio lugar a otros acuerdos con otras productoras. Si bien “Spiderman” fue un super éxito en taquilla, la mayoría del retorno económico se lo llevó Sony.

No obstante, Marvel fue capaz de conseguir importantes retornos comerciales (a través de la venta de juguetes, videojuegos y merchadising). Después, le dieron puerta a las productoras, y se pusieron a producir ellos mismos. No les asustó el viejo refrán de “zapatero a tus zapatos”. Marvel se vendió a Disney a finales de 2009 por una suma nada despreciable.

A la prensa le ocurre algo similar de lo que le ocurría a Marvel hace una década. Se encuentra al borde del colapso, pero tiene más de lo que cuentan los balances. Pensemos en uno de los grandes diarios… Tiene una alta tirada, un gran equipo de periodistas, y una alta cuota de un mercado, eso sí, en declive. Pero sobre todo tiene dos grandes activos: lectores y contenido. Lectores que quieren la marca… quizá sus abuelos, sus padres, y ellos desde jóvenes se han embebido de las noticias de aquél diario. Aquél diario, en cierta medida, les ha hecho ser de un modo y no de otro, les ha ayudado a esculpir su pensamiento. Saben que es sesgado, pero precisamente por eso lo leen.

¿Y qué hace ese diario que tiene tantos lectores y tanto contenido? Pues tratar de exportar su modelo de negocio del papel a internet. O le cobro al lector, o le cobro al anunciante. Y no funciona, porque el anunciante paga menos que en el papel y el lector no quiere pagar nada. Si Marvel se hubiese empecinado en vender cómics online como mecanismo para reflotar la empresa… hoy quizá no tendríamos Marvel. Quizá ha llegado el momento de que el zapatero se ponga a confeccionar zapatillas de deporte, que son más feas, pero también sirven para caminar.

En mi opinión, la prensa necesita reinventarse. ¿Qué se puede hacer si se tienen lectores y contenido? ¿No podrían haber lanzado una especie de facebook local? ¿Una red social de recetas locales? ¿Una red social de restaurantes? ¿Un nuevo diario online con firmas selectas de opinión? ¿Un club de ventas online? Hay muchas ideas que ya están tomadas, en donde ya es difícil desplazar al líder. Pero hay muchas otras ideas que no lo están.

Quizá la primera pregunta que tendría que hacerse la prensa es “¿En qué negocio estamos?” Hace décadas que Theodore Levitt dijo que si las compañías de ferrocarriles hubiesen pensado que estaban en el negocio del transporte en vez de en el negocio del ferrocarril, habrían sobrevivido.  ¿En qué negocio está la prensa? ¿En el de informar? ¿En el de influir? ¿En el de salvar a la democracia? ¿O en el de proveer a los anunciantes impactos publicitarios?

 

Foto: a w0s, Originally uploaded by Leenda K

2010-2020: ¿La década de la escasez?

Drinking water scarcity

En un artículo, Business Week calificaba la década que estamos empezando como “la década de la escasez”. La crisis actual que vivimos en el mundo desarrollado será duradera, mucho más de lo que nos gustaría, como no se cansó de anunciar Nouriel Roubini. Por ello, los gobiernos tendrán que ser frugales, pero atrevidos, pues sólo la austeridad y la modernización conseguirán sacarnos del agujero en el que nos hemos metido. La clase media, ya lo vimos, se nos cae. Y las alegrías de antes, Cayennes incluidos, se han acabado.

Con un consumidor así, tan tocado, uno se desanima. Pero el espíritu luchador nos dice… ¡No tires la toalla!

Los “low cost” se frotan las manos. Y otras empresas se han espabilado. Allen Edmons, por ejemplo, anunciaba una drástica reducción de precios. Su CEO dijo, en el blog de la compañía: “el empleado medio americano se está recuperando a un nuevo comportamiento de compra normal. La locura de hace unos años no ha vuelto, por supuesto, y muy probablemente nunca lo hará, pero el consumidor está volviendo a producir crecimiento económico.”

El que más, el que menos, está tomando decisiones difíciles y atrevidas. Unos han optado por cerrar tiendas, por ajustar personal y ser más productivos, por nuevos canales de compra, por productos económicos que hasta hace nada menospreciaban, migajas que hábilmente recogieron las marcas blancas. Se invierten los presupuestos de marketing de nuevas maneras, se es mucho más imaginativo.

Escasez será por tanto nuestra compañera. Pero si los más perseverantes encuentran agua en el desierto, ¿cómo no vamos a encontrar negocios viables en nuestra querida Europa? Una Europa que, aun siendo vieja, aun dista mucho de convertirse en un desierto. En las empresas tendremos que innovar más. Tenemos que darle al consumidor más valor por menos dinero. ¿Será posible?

 

 

Photo: Drinking water scarcity (A woman carries water across the dry-bed of Neyyar reservoir, the main source of water for Trivandrum city, India), Uploaded by Feroze Babu

Innovar o echarse a dormir

Henry Peach Robinson

El Viernes pasado discutí el caso “elBulli: el Sabor de la Innovación” con mis alumnos del PDD. Es un caso atípico, en cuanto que no es “un negocio normal”, como dicen algunos, pero me permite discutir dos conceptos importantes: la creación de experiencias y la gestión de la innovación.

Puesto que los “posts” deben ser breves, me centraré en el segundo concepto: la innovación. A primera vista, cuando escribí el caso, lo que más me llamó la atención fue lo metódico que Ferran es al innovar: cierra seis meses, sigue un proceso muy definido, lo apunta todo… Pero realmente el proceso es poco novedoso. Ese mismo proceso (excepto en lo de cerrar) lo sigue desde hace décadas los best-in-class de cada industria (Nestle, P&G, Unilever).

A medida que he profundizado en el caso, me he dado cuenta que la mayor aportación de Ferran al mundo de la innovación es mucho más profunda que un proceso. Una relectura de “Mindfulness”, un magnífico libro de una profesora de Harvard, Ellen Langer, me ayudó a encapsular mis ideas desordenadas.

Langer sostiene que las personas tendemos a caer en tres trampas, que nos impiden conseguir estados de mente más plenos (“mindfulness”). En términos de management, estas trampas nos impiden innovar y ver más allá de las fronteras de nuestra industria:

  1. Atrapados por las categorías. Los seres humanos tendemos a agrupar ideas, objetos y personas en grandes categorías. Un ejemplo son los estereotipos: los individuos de tal raza son unos ladrones, los que viven en tal zona unos incultos, los productos de tal empresa son espantosos. En el mundo de la cocina hay muchas categorías. Por ejemplo, asumimos que una lubina es mejor que una pera. Para Ferran, una lubina es igual de buena que una pera… “ni mejor ni peor, simplemente igual”.
  2. Comportamiento automático. Hay una serie de decisiones que tomamos sin pensar, porque es lo que siempre hemos hecho y todo el mundo hace. Un restaurante abre 11 meses al año, acepta siempre reservas, mantiene un menú más o menos estable. Un restaurante asume que los comensales van a comer y que por tanto la experiencia debe valorarse por la calidad/precio del menú. Pero en elBulli las reservas se hacen una sola semana al año, se cierra durante seis meses, sólo se abre una vez al día,  el precio es artificialmente barato comparado con la demanda, el menú cambia cada año y la experiencia del comer trasciende el comer.
  3. Actuando desde una sóla perspectiva. Por ejemplo, buscamos información de las mismas fuentes. Los chefs leen los mismos libros, han estudiado en las mismas escuelas, y utilizan siempre los mismos ingredientes y técnicas. Por el contrario, Ferran y su equipo se pasan seis meses viajando, para descubrir nuevas técnicas, ingredientes y conceptos creativos. Incluso se acercan a otras industrias o a otras artes para aprender, algo que para muchos es un anatema.

Por contra, en muchas empresas seguimos la vieja máxima de “cría fama y échate a dormir”, por lo que romper con las tres trampas anteriores nos parecerá especialmente violento. Pensamos… “Si nos va bien, ¿por qué vamos a hacer cosas tan raras?”

Foto: Henry Peach Robinson, Originally uploaded by Jessie Quast

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