Innovar o echarse a dormir

Henry Peach Robinson

El Viernes pasado discutí el caso “elBulli: el Sabor de la Innovación” con mis alumnos del PDD. Es un caso atípico, en cuanto que no es “un negocio normal”, como dicen algunos, pero me permite discutir dos conceptos importantes: la creación de experiencias y la gestión de la innovación.

Puesto que los “posts” deben ser breves, me centraré en el segundo concepto: la innovación. A primera vista, cuando escribí el caso, lo que más me llamó la atención fue lo metódico que Ferran es al innovar: cierra seis meses, sigue un proceso muy definido, lo apunta todo… Pero realmente el proceso es poco novedoso. Ese mismo proceso (excepto en lo de cerrar) lo sigue desde hace décadas los best-in-class de cada industria (Nestle, P&G, Unilever).

A medida que he profundizado en el caso, me he dado cuenta que la mayor aportación de Ferran al mundo de la innovación es mucho más profunda que un proceso. Una relectura de “Mindfulness”, un magnífico libro de una profesora de Harvard, Ellen Langer, me ayudó a encapsular mis ideas desordenadas.

Langer sostiene que las personas tendemos a caer en tres trampas, que nos impiden conseguir estados de mente más plenos (“mindfulness”). En términos de management, estas trampas nos impiden innovar y ver más allá de las fronteras de nuestra industria:

  1. Atrapados por las categorías. Los seres humanos tendemos a agrupar ideas, objetos y personas en grandes categorías. Un ejemplo son los estereotipos: los individuos de tal raza son unos ladrones, los que viven en tal zona unos incultos, los productos de tal empresa son espantosos. En el mundo de la cocina hay muchas categorías. Por ejemplo, asumimos que una lubina es mejor que una pera. Para Ferran, una lubina es igual de buena que una pera… “ni mejor ni peor, simplemente igual”.
  2. Comportamiento automático. Hay una serie de decisiones que tomamos sin pensar, porque es lo que siempre hemos hecho y todo el mundo hace. Un restaurante abre 11 meses al año, acepta siempre reservas, mantiene un menú más o menos estable. Un restaurante asume que los comensales van a comer y que por tanto la experiencia debe valorarse por la calidad/precio del menú. Pero en elBulli las reservas se hacen una sola semana al año, se cierra durante seis meses, sólo se abre una vez al día,  el precio es artificialmente barato comparado con la demanda, el menú cambia cada año y la experiencia del comer trasciende el comer.
  3. Actuando desde una sóla perspectiva. Por ejemplo, buscamos información de las mismas fuentes. Los chefs leen los mismos libros, han estudiado en las mismas escuelas, y utilizan siempre los mismos ingredientes y técnicas. Por el contrario, Ferran y su equipo se pasan seis meses viajando, para descubrir nuevas técnicas, ingredientes y conceptos creativos. Incluso se acercan a otras industrias o a otras artes para aprender, algo que para muchos es un anatema.

Por contra, en muchas empresas seguimos la vieja máxima de “cría fama y échate a dormir”, por lo que romper con las tres trampas anteriores nos parecerá especialmente violento. Pensamos… “Si nos va bien, ¿por qué vamos a hacer cosas tan raras?”

Foto: Henry Peach Robinson, Originally uploaded by Jessie Quast

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