La independencia, un mal negocio

Projeto Atelier Aberto

En un artículo de investigación publicado por los profesores Cavusgil, Kiyak y Teniyurt en 2004, se presenta un modelo para medir la atractividad de inversión en distintos países. Dicho modelo se basa en siete criterios: tamaño, crecimiento, intensidad del mercado, infraestructura comercial/acceso al cliente, receptividad del mercado, libertad de mercado y riesgo-país. Cada criterio se construye en base a diversos datos macroeconómicos. Otorgando un determinado peso a cada uno de ellos, se calcula un factor de atractividad total. Según este análisis, España estaba en el puesto 17 del mundo, de los 89 países analizados. Recientemente, unos colegas y yo hemos replicado este estudio para ayudar a una empresa española a elegir mercados internacionales donde invertir. Es triste constatar que nuestro puesto ha caído a la posición 34.

Pero todavía podemos seguir empeorando. ¿Cómo afectaría una independencia a la capacidad de atraer inversión de España-sin Cataluña y de Cataluña-sin España?

La independencia sería un mal negocio para Cataluña. Me parece que en casi la totalidad de los criterios que aportan los profesores arriba mencionados, sufriría. Primero, porque sería un país muy pequeño, que seguiría en crisis, como lo está ahora el resto de España. El nuevo Estado nacería probablemente con un rescate, aunque con pocos socios a nivel mundial. Una salida de la UE significaría que tendría que afrontar nuevos aranceles. Los inversores esperarían unos años para saber si se vislumbra una libertad política y económica comparable a la de otros países de su entorno.  Y toda esta incertidumbre casi seguro que se trasladaría a un mayor riesgo-país. Carlos Guell lo resumía en un artículo publicado en La Vanguardia el Jueves pasado: “Inevitablemente se presentaría, en su caso, una etapa muy difícil, llena de sorpresas desagradables. Sin ir más lejos, ¡qué difícil sería encontrar aliados!, las adversidades serían múltiples e incidirían de forma directa en nuestra economía y, en consecuencia, en nuestra recaudación tributaria. Esta durísima y confusa etapa afectaría cuando menos a una generación, en forma de restricciones y limitaciones. La incertidumbre es una compañía fatal para el desarrollo económico.”

De hecho, pienso que la deriva nacionalista de Artur Mas empezará a pasar factura a Cataluña si sigue con el discurso actual, incluso si no se independiza. ¿Qué empresa extranjera va a invertir una gran suma en Cataluña si no está segura de que en un futuro seguirá dentro de la UE?

Esta posible independencia sería también un pésimo negocio para el resto de España: sería un mercado más pequeño, la amenaza de futuras independencias sería más creíble, y perdería una importante zona de producción y de talento.

Me quedo por tanto con la inquietud de mi colega, el profesor Ariño, de que con un 25% de paro, nuestros gobernantes deberían centrarse en resolver la situación actual y no dispersarse con este asunto. Tenemos más cosas que nos unen de las que nos separan. ¿Tan difícil es que nuestros líderes se pongan de acuerdo y trabajen por un futuro mejor de todos?

Foto: Projeto Atelier Aberto By qel – raquel schembri

El efecto Primark

 

Ayer salió en ABC un artículo escrito por Inma Zamora,  y que recoge algunas reflexiones mías sobre Primark, fruto del caso que escribí hace unos meses con Julie Ziskind y Jose Luis Nueno. Como Primark me parece uno de los fenómenos más interesantes en el comercio al detalle en España, añado aquí el cuestionario que me enviaron y mis respuestas. ¿Estáis de acuerdo con estos puntos, añadiríais o eliminaríais alguno?

 

  • ¿Cuáles son las claves que explican el éxito de Primark? Es una de las compañías en Europa que mejor ha comprendido cómo adaptar el modelo low cost a la moda. Sus pilares: una cadena de suministro muy eficiente, bajos costes operativos y volumen.
  • ¿Podemos hablar del «efecto Primark» como tal? Es decir, ¿ha sido tal su éxito que ha inaugurado un nuevo modelo de moda “lowcost” que no se había puesto en práctica hasta ahora? Sí, al menos en Europa. Los precios de Primark son realmente increíbles y han eliminado definitivamente el estigma asociado tradicionalmente a comprar moda barata. Inditex fue el pionero. Primark ha dado un paso más allá.
  • ¿Puede compararse el «boom» de Primark al que en su día tuvo Zara en España? ¿Cuáles son sus similitudes? ¿Y sus diferencias? Sí. En posicionamiento de precio, creo que Primark está dando el paso que dio Inditex con Zara hace tiempo. Pero las dos compañías son muy diferentes. Inditex tiene una cartera de marcas, lo que en mi opinión, diversifica el posible riesgo futuro. Además, la cadena de suministro es muy distinta e Inditex tiene más moda.
  •  ¿Es Primark la marca de referencia en moda «lowcost»?  Sí si hablamos de precio bajo en Europa.
  •  ¿En qué han cambiado nuestros hábitos de consumo desde el estallido de la crisis? Principalmente en que tenemos más miedo y menos dinero. Además, la subida del IVA no ha ayudado. Por tanto, diferimos, quizá indefinidamente, muchas compras que no son imprescindibles.
  •  ¿Somos los españoles muy aficionados a las grandes marcas? ¿Qué entendemos por grandes marcas? Para mi Zara, Bershka, Primark, son grandes marcas. Y sí, somos aficionados a ellas, pero no necesariamente más que otros países.
  •  ¿Cómo es posible que Primark logre unos precios tan bajos? ¿En qué escatima? ¿El truco? No lo hay. Sus pilares, como he dicho antes son tres:
    • Una cadena de suministro muy eficiente con una rotación de inventarios altísima. Zara es moda rápida. Primark no. Es muy rápida, pero es menos moda. Primark busca productos con diseños sencillos y materiales baratos, que no encarezcan la prenda innecesariamente, y con una calidad razonable. Además, minimiza el número de SKUs, para no tener que repetir sus pedidos. Todo el stock lo vede en la tienda, a cualquier precio.
    • Costes operativos muy bajos. Principalmente, porque sus tiendas están en las afueras, donde el coste es menor. Además, al ser hoy la “locomotora” de muchos centros comerciales, puede negociar mejor su renta. No invierten en publicidad, ni siquiera gestionan directamente los grupos de fans en las redes sociales. Tienen una estructura directiva muy plana, y gran parte del personal en tienda está en las líneas de caja. Hay poca venta asistida.
    • Tiendas muy grandes. Sus tiendas son de una dimensión desconocida hasta ahora para una cadena de moda. Una tienda Primark en media tiene una superficie de 3000 m2, pero la más grande llega hasta los 12000 m2. Este tamaño lleva a un gran volumen de ventas que, unido a los bajos costes operativos, compensen en parte los menores márgenes brutos que tienen sus prendas.
  •  ¿Es escasa la calidad de sus productos? ¿Qué entendemos por calidad? La relación calidad/moda/precio es excelente.
  •  Ya conoce la frase “nadie da duros a pesetas”… ¿qué compramos cuando compramos en Primark? Lo mismo que en IKEA: calidad/precio con un diseño adecuado. Pero también compramos una experiencia: el poder decir que con poco dinero hemos comprado varias prendas. Hay muchas compradoras que se graban en vídeo el reto de ver qué compran con 10 libras y luego lo comparten en youtube. Hay grupos de fans en Facebook que presumen de una compra inteligente, o que piden que les abran ya un Primark en su ciudad.
  •  ¿Cuáles son las principales debilidades de este modelo de negocio? En mi opinión, que está sustentado por ahora en un solo formato de tienda. Los consumidores en moda son muy infieles y poco predecibles. Si a Inditex le va mal con Zara, puede convertir muchas tiendas a otras marcas. Primark tiene que cerrarlas. Nuevos competidores con modelos similares pero una moda diferente podrían convertirse en una seria amenaza para Primark.
  •  ¿En qué se basa su ahorro en costes? Como decía más arriba, en sus bajos costes operativos, en su cadena de suministro y en sus tiendas.
  •  La principal técnica de marketing de Primark ha sido el «boca-oreja» sin necesidad de campañas de publicidad. ¿Qué tiene que tener una empresa para que consiga el éxito tan rápido y de esta forma? En este caso, precios muy baratos con una moda y calidad más que razonable.
  •  Primark tiene ropa de todo tipo, para todas las edades… ¿podría definirse un perfil tipo de consumidor de Primark? Todo el mundo puede comprar en Primark. El cliente “medio” no existe. Pero por precio y localización de sus tiendas, es cierto que tiene un consumidor que mayoritariamente es de clases sociales más bajas que los consumidores de otras marcas.
  •  ¿Tiene Primark un amplio margen de beneficio? No, tanto su margen bruto como su margen neto es menor al de otros competidores de referencia.
  •  ¿Cuáles son los principales competidores de Primark? En Europa hoy yo diría que H&M e Inditex. Pero son muchos más. Además, creo que Forever 21 podría convertirse en un fiero competidor, aunque aún está por ver que sean capaces de triunfar en el mercado europeo.
  •  ¿Podría extrapolarse el modelo Primark a otros sectores? ¿A cuáles? En algunas cosas se parece a un IKEA, en otras, a un hipermercado. Pero el modelo tal cual creo que no es extrapolable a otro sector.
  •  ¿Cree que el modelo Primark es un modelo de largo recorrido? ¿Está aquí para quedarse o pasada la crisis disminuirá su éxito? Pienso que está para quedarse.
  •  ¿Qué me dice de las nuevas tiendas “lowcost” que han surgido en España, como “Shana”, otra cadena de ropa barata y también de gran éxito? Pienso que dentro del lowcost seguirá habiendo innovación en los formatos, la cadena de suministro, la moda y, en definitiva, la propuesta de valor. Es decir, que al mismo precio bajo, un consumidor podrá adquirir una prenda a través de experiencias de compra muy distintas.
  •  ¿Cuáles son los retos de futuro de Primark? Continuar y afianzar su expansión internacional, demostrar que su modelo es sostenible en todos estos mercados y, como para cualquier empresa en los momentos actuales, mantener su reputación corporativa.

 

AENA y la crisis de los controladores aéreos

Ayer salió publicado el nuevo número de la revista IESE Insight Review, que os recomiendo vivamente. Copio y pego la descripción corta del caso, y a los que os interese, os invito a participar en la discusión online pinchando aquí.

LA HISTORIA

Tener multitud de clientes deseando utilizar tus servicios es el sueño de cualquier empresa, pero puede convertirse en una pesadilla si el servicio deja de funcionar de forma repentina. Es lo que le sucedió a Aena en diciembre de 2010.

Coincidiendo con el puente de la Constitución, uno de los de mayor actividad en los aeropuertos españoles, los controladores aéreos decidieron plantarse de forma masiva y dejar de trabajar, lo que obligó a cerrar el espacio aéreo. Aena, la empresa pública que gestiona los aeropuertos españoles, se enfrentó a una de las peores crisis de su historia.

Una crisis anunciada
Las tensiones no eran nuevas. Desde que en 2004 expirara la vigencia del convenio de los controladores aéreos, el colectivo seguía negociando con el Gobierno sus condiciones laborales, que garantizan un contrato indefinido con un sueldo mínimo de 6.000 euros al mes. De hecho, España es el país de la UE con los sueldos más elevados.

A lo largo del 2010, la tensión entre los controladores aéreos, los directivos de Aena y el Ministerio de Fomento fue en aumento. En febrero el Gobierno había aprobado un decreto que ampliaba la jornada laboral ordinaria, lo que suponía una reducción 40% del sueldo, y acortaba los periodos de descanso.

Como consecuencia, la Unión Sindical de Controladores Aéreos (USCA), que representaba al colectivo, trató de conseguir sin éxito que los tribunales anularan la nueva regulación.

A medida que avanzaba el año, se reabrieron las negociaciones entre el Gobierno, Aena y los controladores, pero en verano surgió un nuevo conflicto. Durante todo el mes de julio hubo muchas más bajas de lo normal y se acusó a los controladores de huelga encubierta.

En agosto el nivel de tensión aumentó, ya que el Gobierno aprobó un nuevo decreto con unos tiempos de trabajo y de descanso que no se ajustaba a las peticiones de los controladores.

A finales de noviembre se produjo un conato de plante: los controladores del aeropuerto de Santiago de Compostela decidieron unilateralmente dejar de trabajar con el argumento de que ya habían cubierto todas las horas anuales que les correspondían. El colectivo amenazó con extender esta medida al resto de centros de control, pero Aena, acostumbrada a las tensiones, no consideró la magnitud de lo que estaba a punto de suceder.

Y sucedió…
Cuando la mañana del viernes 3 de diciembre de 2010 el Gobierno hizo público un paquete de medidas para hacer frente a la crisis económica, entre las que se incluía un decreto ley sobre cómo debía computarse la jornada laboral del personal de control aéreo, el problema laboral con los controladores explotó.

El 90% de los controladores que tenían que incorporarse al turno de tarde se declararon incapaces para cumplir con el servicio y abandonaron sus puestos de trabajo. Este plante masivo obligó a cerrar el espacio aéreo español sin saber cuánto tardaría en restablecerse la normalidad.

Los departamentos de comunicación de las distintas partes interesadas tuvieron que hacer un despliegue sin precedentes para aclarar lo que estaba sucediendo.

Plan improvisado
Aena contaba con un plan de comunicación de crisis, pero para incidentes de carácter local, no nacional o internacional. Aunque no era la primera situación crítica para la empresa, era la primera crisis de comunicación que tenía que afrontar su nueva directora de comunicación.

Durante el último año, la ejecutiva había trabajado para establecer una relación fluida con los medios de comunicación basada en la credibilidad. Por su parte, los controladores empezaron a estructurar su discurso y a dar la cara a través del portavoz del sindicato. Trataba de ganarse la confianza de los medios de comunicación, que hasta entonces eran hostiles a las reclamaciones de los controladores y no les otorgaban demasiada credibilidad.

El cierre aéreo español era noticia en todo el mundo. Los viajeros se agolpaban en los aeropuertos pidiendo respuestas. La prensa internacional cuestionaba la capacidad de la empresa pública española. En el departamento de comunicación de Aena, el teléfono no paraba de sonar, y las visitas a la web crecían tanto que el riesgo de colapso era inminente.

Aena debía informar a sus clientes, a la opinión pública, a los medios de comunicación y también a sus trabajadores, así que la directora de comunicación de Aena debía tomar muchas decisiones. ¿Qué mensajes tenía que enviar? ¿Cómo transmitir a todos los empleados un protocolo de actuación frente a los viajeros y la manera de infomarles? ¿Convenía enviarles una nota de prensa para explicar con transparencia la situación de privilegio de los controladores? ¿Se debía recurrir a las redes sociales en un momento tan complejo? Había muchos interrogantes abiertos y muy poco tiempo. Aena tenía que decidir cómo responder a todas las preguntas.

El caso “Aena: la crisis de los controladores”, del profesor del IESE Julián Villanueva, Ignacio Bel y Francisco Javier Paniagua, está disponible en www.iesep.com.

Fijación de precios y subvención

Este año traté de comprar entradas para “Agosto: Condado Osage”, una obra de teatro de Tracy Letts, que había visto en NY hace un par de años y que me había encantado. La obra estaba totalmente vendida al poco tiempo de salir a la venta.

Comenté en clase, ante un grupo de directivos del mundo de la cultura española, que claramente sus productores se habían equivocado en el precio. Deberían haber aplicado técnicas de yield management y haber subido los precios descaradamente. Pero la respuesta de una de las personas que me escuchaba fue que eso no habría sido justo, ya que esa obra ha recibido subvenciones, y por tanto debe tener un precio “social”.

No es que yo quiera criticar a los productores de “Agosto”. Al menos esta obra sí la quiere ver el público. Pero la respuesta me dejó pensativo. ¿No tendría más sentido subir el precio y devolver la subvención? ¿O subir el precio y reservar un porcentaje de las butacas para estudiantes y parados?

¿Qué pensáis?

De la mediocridad a la excelencia en el comercio minorista

McNulty

Hace tiempo, paseando por Greenwich Village con mi mujer, nos topamos con esta tienda por casualidad. McNulty’s lleva más de un siglo vendiendo té y café al público neoyorquino. En su página web dicen que “una visita a nuestra tienda es como un viaje a otra época”, y puedo dar fe de ello. En cuanto entras te das cuenta que allí saben lo que venden, que no escatiman en calidad, gusto, atención y singularidad.

En muchas ciudades existen tiendas singulares, pero son pocas, por lo general. Howard Shultz, fundador de Starbucks, decía recientemente que en el mundo del comercio minorista abundaba la mediocridad. ¿Cuántos negocios, una vez montados, apenas hacen esfuerzos por renovarse, por tener el mejor producto, servicio y estética de sus tiendas?

A la mediocridad llegamos las personas en tantas facetas de la vida, y la mayoría no nos damos cuenta, atareados como estamos en todos los frentes que tenemos abiertos. A las empresas les pasa lo mismo. Decía Chesterton que “la mediocridad, posiblemente, consiste en estar delante de la grandeza y no darse cuenta”. Por eso, para un negocio es tan importante salir del día a día, viajar, y estudiar a sus competidores, desde los grandes, hasta los más pequeños. De todos podemos aprender.

¿Qué otras barreras piensas que nos alejan de la excelencia?

 

Foto: McNulty By Julian Villanueva

El libro electrónico: predicciones de cara a 2016

Hace un año aproximadamente hacía a mis lectores una breve encuesta sobre sus predicciones respecto a la penetración esperada del libro electrónico en 2016. En Julio de este año repetía la misma pregunta, de cara a estudiar si habíamos cambiado o no en nuestras apreciaciones, visto el éxito de ventas del Kindle en España. Este año, además, incluía una pregunta inversa (es decir, que a algunos les pregunté por la predicción del libro en papel y a otros por el libro electrónico).

Los resultados, a continuación:

Como se puede observar, el modo de preguntar, en mi caso, no afectó significativamente los resultados en este mes de Julio. Si comparamos el año pasado con este, los resultados son muy similares, si acaso este año hay una mayor concentración en la media, pero probablemente la diferencia no sea estadísticamente significativa.

Mis conclusiones son muy simples:

1) Los encuestados no creen que el papel vaya a desaparecer en los libros. Es decir, piensan que el sector no seguirá la suerte de la industria de la música, en el que el vinilo o los CDs son un formato totalmente obsoleto.

2) Sin embargo, la gran mayoría piensa que los libros de papel perderán entre el 20 y el 80% de sus ventas. Esto, sin duda, supondrá una reducción brutal de las economías del sector editorial y especialmente del de los libreros, que ya hoy están en un momento particularmente difícil. Cerrarán muchísimas librerías, pero también veremos a otras innovar y reconvertirse.

3) Los comentarios de algunos encuestados apuntan a que la penetración del libro electrónico va a diferir mucho según el género del libro. Los más candidatos a venderse electrónicamente: libros de management, autoayuda, de referencia, novelas para jóvenes.

4) Muchos comentarios apuntan a que a los inmigrantes digitales nos cuesta mucho poder valorar todas las ventajas del libro electrónico y que tendemos a exagerar los beneficios del libro en papel. Cuando los jóvenes tengan libros de texto electrónicos y vayan al cole con un iPad o similar debajo del brazo, todos los beneficios del ebook serán evidentes y quizá empiecen a ver el libro en papel con otros ojos.

Habrá que esperar a 2016 para ver si nuestra predicción fue correcta o no. Mientras tanto, el sector deberá luchar contra dos grandes bestias: la crisis económica, que acelerará probablemente la piratería, y la del libro electrónico, alternativa además barata para los lectores de bajo presupuesto.

100 años de inversión publicitaria

59° Festival di Sanremo

La semana pasada tuve el honor de participar en el Tribunal de Defensa de tesis de Gokhan Yildririm, un alumno doctoral de la Universidad Carlos III. En su tercer essay, presentaba un análisis realizado sobre una base de datos tremendamente interesante: la inversión publicitaria por medio desde 1919. Estudiaba el impacto que tenían los nuevos medios sobre los medios establecidos. Puesto que su investigación aun no está publicada, me limitaré a mostrar una serie de gráficos que he preparado con la fuente de datos original.

¡1919! O sea, casi 100 años de datos de inversión. La base de datos es de libre acceso y puedes descargarla en excel pinchando aquí. Esta base de datos ha sido recolectada principalmente por Robert J. Coen, quien trabajó varias décadas en McCann Erickson.

He preparado este gráfico que visualiza la inversión en millones de dólares por medio, desde 1919.

Con una simple inspección visual, hay varias cosas interesantes en este gráfico:

  1. Un medio tan disruptivo como fue la TV (que aparece en 1949) tardó 27 años en alcanzar su punto de inflexión (en 1975). Es cierto que, en los años 70, parece producirse una aceleración del crecimiento en casi todos los medios.
  2. Los años 2000 muestran un cambio de ciclo para la inversión publicitaria, especialmente para los periódicos, la radio y la TV, siendo el período más prolongado de decrecimiento o estancamiento.
  3. Intenet parece crecer a un ritmo aceleradísimo cuando lo pones en la perspectiva histórica de casi 100 años. No parece que necesite esperar a un punto de inflexión. Su crecimiento es vertiginoso. ¿Quién decía que Internet, como medio publicitario, crecía lentamente?

Si vemos los datos de la inversión publicitaria total,  que está disponible desde 1900, los datos son impresionantes. Eso sí, una pena no tener 2008-2011. He intentado conseguir datos comparables, pero no ha habido suerte, ya que otras fuentes de inversión publicitaria total no incluyen tantos medios como esta.

Sin embargo, cuando analizamos la inversión publicitaria en porcentaje del GDP (Gross Domestic Product o Producto Nacional Bruto) americano en valores corrientes (datos del U.S. Bureau of Economic Analysis, que están disponibles solamente desde 1929), la fotografía es muy distinta, lo que me hace dudar de las conclusiones anteriores.

Aquí vemos un sector tremendamente sensible a las crisis, que se mueve en ciclos muy largos: 15 años de decrecimiento casi ininterrumpido (1929-1944), debido a la Gran Depresión y a la Segunda Guerra Mundial, 16 años de crecimiento (1944-1960), 15 años de decrecimiento (1960-1975), 13 años de crecimiento (1975-1988),  un breve decrecimiento (1988-1993), de nuevo crecimiento fuerte (1998-2000), y ahora otra vez decrecimiento. Por tanto, podemos decir que el sector es maduro desde hace décadas, que hoy es proporcionalmente menos importante que hace 100 años, y que se mueve con lentitud.

Finalmente, si vemos los datos de cada medio en función de su cuota, la fotografía es también interesante.

Los grandes perdedores en los últimos 100 años han sido los periódicos, y todo indica que van a empeorar en los próximos años. La TV no parece inmutarse, cuando la sumamos cable. La evolución de Internet aquí no parece tan espectacular, aunque algunos critican los datos Cohen diciendo que los datos de inversión en Internet son en realidad mucho más altos.

Espero que este análisis “quick and dirty” os parezca interesante y me aportéis más luces…

¿Cuál sería vuestra predicción de cara al futuro? ¿Caerá a niveles de 1944, en torno al 1.2% del PIB? ¿Será Internet la salvación de la industria, el medio que le de una fuerte estocada, o será simplemente un medio más?

 

Foto: 59° Festival di Sanremo By Funky64 (www.lucarossato.com

Encuesta sobre el libro electrónico

Hace un año hice una encuesta sobre la penetración esperada del libro electrónico vs el papel, y me gustaría repetirla, a ver qué resultado obtenemos.
Gracias por tu colaboración!

Los medios sociales en España, la visión de la alta dirección

He creado esta infografía con alguno de los datos recogidos en el estudio sobre el uso de los medios sociales por parte de las empresas españolas. A ver qué os parece.

Tienes muchos fans, pero… ¿cuántos “conversan” contigo?

The Walk

En otros posts anteriores he escrito sobre la capacidad (o incapacidad) de las marcas de construir el ansiado “engagement” con sus consumidores. Es bien sabido que muchas marcas tienen resultados en social media bastante mediocres. Pero también es cierto que muchas marcas sí han conseguido comunidades muy grandes en tamaño.

Ahora bien, ¿cuál es la calidad real de esas comunidades? ¿Qué marcas consiguen sacarles un mayor “jugo”? Aquí entraríamos en muchas disquisiciones, las  cuales dejo para futuros posts.

Para aportar mi granito de arena a esta discusión, aquí va un gráfico con datos de socialbakers: número de fans y PTA de las 50 mayores marcas en facebook. El PTA (“People Talking About”) mide el número de personas que ha tenido alguna interacción con la página en los últimos 7 días. Por tanto, creo que es una buena medida para medir la capacidad de la marca de lograr conversaciones con sus fans.

La media de interacciones es de 1.13%. Es decir, en los últimos 7 días sólo el 1.13% de los fans de las 50 páginas de marcas más populares en facebook han tenido algún tipo de interacción (p.ej., un “like”, un comentario). ¿Os parece mucho o poco?

He trazado una línea imaginaria que representa la media esperada de PTA para cada nivel de fans. Las marcas que están por debajo son marcas que tienen un índice PTA menor a la media y las que están por encima lo tienen mayor. Por ejemplo, Coca Cola, a pesar de ser la marca con mayor número de fans del mundo (42 millones), “sólo” tiene un PTA de 328K (es decir, “sólo” el 0,78% interaccionan con la marca). Mientras que Walmart (con 16 millones de fans) tiene un PTA de 602K (el 3,69%). Por supuesto, esto no quiere decir que todos los que interaccionan con estas marcas digan cosas bonitas.

Y ahora me gustaría pediros un favor… ¿qué veis en las marcas que están arriba que no se ve en las marcas que están abajo? ¿Algún patrón en particular?

 

Foto: The Walk, By Rayan M.