Me gustaría escribir una serie de posts sobre algunos temas que toqué hace cosa de dos años en una conferencia sobre reconversiones comerciales. En dicha conferencia empezaba hablando de las causas por las que se producen las recesiones en las empresas, de los tipos de recesiones, de los años que se tarda en llegar a los mismos niveles de EBITDA de antes de la crisis, y de las crisis psicológicas que se producen en los equipos directivos que no saben “coger el toro por los cuernos”. Pero debido al límite de espacio, iré directamente a lo más práctico: las fases necesarias para una reconversión comercial.
Según los entendidos, las fases son:
- Cambios en la cúpula directiva
- Diagnóstico
- Atrincheramiento
- Estabilización
- Vuelta al crecimiento
La primera fase, la más desagradable. No siempre ocurre, especialmente en empresas familiares. Pero sí en muchas otras, como las que cotizan en bolsa. A veces no es justo, otras sí, pero los mercados entienden poco de justicia y mucho de señales.
La segunda, la menos practicada… y de la que quiero hablar hoy y en otras entradas futuras. En mi experiencia, las empresas a las que les empieza a ir mal tienen mucha prisa por ponerse a cambiar cosas, pero dedican muy poco tiempo y recursos a realizar un buen diagnóstico comercial de su situación.
¿Cómo hacer un buen diagnóstico? Los médicos lo tienen claro. Para ellos el diagnóstico es crítico, y siempre siguen estos cuatro pasos:
- Observar los síntomas (que son los efectos no deseados)
- Diagnosticar la enfermedad (que es la causa no deseada)
- Prognosis de la cura (el efecto deseado)
- Prescribir el tratamiento (la causa deseada)
Por tanto, en negocios hablaríamos de:
- El problema (que son los efectos no deseados)
- La causa del problema (que es la causa no deseada)
- La solución (el efecto deseado)
- La causa de la solución o plan de acción (la causa deseada)
Y un ejemplo: Starbucks en 2002. En 2002, Starbucks vió descender por primera vez la satisfacción de sus clientes (el problema/síntoma). Pero, ¿cuál era el diagnóstico de esa enfermedad? En términos de negocio, ¿Cuál era la causa del problema? Por aquel entonces, Starbucks pensaba que era la lentitud en el servicio… pero otros pensaban que había crecido demasiado y había “comoditizado” su marca. Si la causa del problema era la primera, bastaba con aumentar personal o invertir en máquinas de café más rápidas. Pero si era la segunda… ¡Ay! Aquí el plan de acción se complica significativamente. Starbucks no hizo un buen diagnóstico… y le pasó factura.
Y bien, ¿cuáles son vuestras experiencias cuando os habéis enfrentado a un diagnóstico?
Foto: Stethoscope, by a.drian
el blog de Julian Villanueva 
Mi experiencia en estos casos se puede resumir en una frase: falta valentía en los directivos. El diagnóstico es necesario útil si se hace valiente, porque en ese diagnóstico, alguien sale mal parado con toda seguridad. En mi experiencia me he encontrado muchos directivos que no son capaces de mirar a sus colaboradores y decirles “tienes que cambiar o no me sirves” o lo que es peor “No eres la persona adecuada”. Ese tipo de directivos prefiere no profundizar y tomar decisiones muy poco relevantes
Buenos días Miguel,
He leído tu comentario y no estoy de acuerdo en absoluto: precisamente los jefes poco valientes están echando la culpa siempre a los demás. Como el entrenador en la sala de prensa echando la culpa al lateral derecho por subir mucho y ser un coladero en esa banda: No conocía eso antes? No era su responsabilidad cubrirle con otro jugador o hacerle ver que tiene que bajar a defender? Si no responde a eso: no debería haberlo sustituido antes?
Yo creo que en las organizaciones actuales los intervienen muchos actores, y las culpas son compartidas.
Estoy más a favor de ver qué es lo que se ha hecho mal, sin cazas de brujas.
Si no, nuestras organizaciones sólo aprenderán a camuflar sus errores y a echar la culpa de ellos a los demás. Y no creo que esto sea bueno…
Gracias.
Un saludo,
Paco
Muy interesantes los dos comentarios anteriores, y estoy de acuerdo con partes de ambos.
En mi experiencia en retail, y como consumidor, lo más habitual -estoy de acuerdo con todos vosotros en esto- es la falta de valentía, y esto, en un entorno directivo en dónde la mayoría están fuertemente agarrados a la silla -¡tenemos más de un 20% de paro!- suele generar diagnósticos suaves -otro tipo de diagnóstico podría implicar que uno mismo asume la culpa-, que a lo sumo llevan potenciar el enfoque financiero de la compañía ante la caída de los beneficios -con la consecuente reducción de costes, algunos despidos/recolocaciones y cambios en la cúpula directiva-.
Pero hacer un análisis en plan “…estamos perdiendo ventas por un problema en nuestra propuesta de valor…”, ¡eso nunca que igual me pillan a mi como cabeza de turco!
Proponer cambios drásticos/análisis audaces es un suicidio, salvo a iniciativa de la DG o en entornos muy transparentes. Implantarlos -nuevamente salvo que seas el DG- un doble suicidio.
Como bien diría Akira Kurosawa en Ikiru -Vivir-, “la mejor manera de conservar tu puesto es no hacer nada”.
Muy buena la cita de Kurosawa! Aunque, claro, todo esto nos lleva a la mediocridad. Quizá en las empresas y en los consejos de administración nos hace falta tener una mayor tolerancia hacia el error y ser totalmente intransigentes con la mediocridad.
Creo que mas que buscar culpables para despedirlos se deben identificar errores, cuántas veces aprendemos del éxtio (muy pocas) y cuántas del fracaso (muchas); cuando el “no moverse” por miedo al fracaso o al despido es la actitud ahí si debe actuar el director..: y despedir.
Totalmente de acuerdo, la solución de un problema depende del acertado diagnóstico.
Saludos Julián
Fernando Del Cojo
Gracias Fernando. Un gusto verte por aquí!
Muy de acuerdo contigo. Coincido contigo en que aprendemos poco de los éxitos. En parte creo porque muchas veces lo que llamamos éxitos no lo son tanto. Aquí en España, por ejemplo, a muchas empresas les ha ido bien simplemente porque el mercado crecía a tasas increíbles (el sector de la construcción y muchos otros que dependen de éste, la tecnología, etc)… Y sus directicos, eso sí, se han colgado medallas que no se han ganado.
Me parece muy pertinente tu comentario de que la dirección general debe cuidar mucho la parálisis de sus directivos por miedo a equivocarse.
Bien bien..Claro que Paco tiene su parte de razón. Evidentemente, el tema es más profundo que unas pocas líneas. No me estaba refiriendo a la caza de brujas, sino al miedo a innovar o a descubrir procesos obsoletos que al final conllevan al riesgo de tomar decisiones que implican a personas. Y a personas quizá competentes, que no tienen la culpa, pero el mercado evoluciona. La conclusión a la que yo quería llegar es a la que llegan el Prof. Villanueva al final de su post.
Gracias a los dos. Coincido con Paco en que muchos altos directivos aprovechan la crisis para iniciar una caja de brujas. Aunque en mi experiencia normalmente es el consejo el que primero inicia la caza de brujas y por tanto la alta dirección la más vulnerable. Muchas veces, injustamente.
Coincido también con Miguel en que muchos directivos tienen miedo al diagnóstico, a veces porque eso les deja mal a ellos, a veces les deja mal a sus subordinados “favoritos”, o a veces por falta de arrojo.
El buen diagnóstico es necesario y, como dice Miguel, alguien sale perdiendo con total seguridad.
Perdón…me refería a la conclusión que llega Rafa al final de su post
Con frecuencia en mi opinión no está en el diagnóstico, sino en lo ” muy perfecta” que quiere ser la respuesta, que la hace enemiga de lo buena y rápida.
Se martiriza con un diagnóstico cruel, y se traduce en una respuesta imposible.
Eso es entonces un mal diagnóstico, en mi opinión. ¿No crees?
Ser totalmente intransigentes con la mediocridad es a día de hoy -en España- un mundo feliz al que nos será imposible acceder mientras no se cambie el actual marco laboral español, incluyendo al menos el despido libre para aquellos directivos con sueldos superiores a una determinada cantidad.
En mi opinión esto es necesario para que suceda en España como sucede en determinados entornos empresariales de los EE. UU., en cuya cultura empresarial se encuentran perlas como la frase de Jack Welch, ex CEO de GE, según la cual hay que ir todos los días a trabajar dispuesto a que le despidan a uno.
Mientras no exista una legislación laboral que favorezca la rotación y por tanto la “liquidez” en el mercado laboral, lo más prudente es esconderse detrás de la silla, ya que si te la juegas puedes perder el bonus, el puesto y no volver a encontrar trabajo en tu vida -me vuelvo a remitir a las cifras de paro- y si por otro lado no avisas sobre el deterioro de la situación y de la necesidad de un buen diagnóstico, lo normal será que no te pase nada y que sigas en tu puesto hasta que pasen unos buenos años que hagan crecer, al menos, tu indemnización por despido.
Como bien decía el inefable Alfonso Guerra: “el que se mueva en la foto, no sale”, todo un personaje, pero probablemente buen conocedor de la idiosincrasia de nuestra nación.
Siento no ser más positivo, pero estoy absolutamente convencido de la imperiosa necesidad de fijar el despido libre para los altos directivos a fin de fomentar la transparencia y el compromiso con un buen diagnóstico.
No se si es el mejor momento para hacer un análisis sobre la valentía de los directivos en la situación actual, puesto que se puede confundir una reacción timorata por parte de un directivo con la enorme dificultad de hacer un assesment de la situación en la que se encuentra la empresa.
Creo ademas que la situación estructural del mercado de trabajo en España dificulta mucho tomar las medidas necesarias para adaptarse al mercado. Y aquí la negociación colectiva tiene un impacto importante como barrera para la acción! Estamos cruzando el cabo de hornos y no es que el capitán sea cobarde, es que hay una evidente fractura entre este y la tripulación que dificulta las maniobras.
Sin embargo lo que mas relevante me parece del post de Julián, es la necesidad de introducir un proceso estructurado de diagnostico dentro de nuestras organizaciones para ser mas ágiles cara a resolver los problemas. Si realmente queremos ser ágiles, este proceso se debe filtrar a toda la organización, para que los diagnosticadores del problema estén al principio de la cadena.
Creo que en España seguimos teniendo una visión extremadamente piramidal de las organizaciones y arrogando al directivo tareas operativas que no debe tener. En mi opimion el gran directivo es el que en su organización define una cultura de autonomía y en el caso que nos ocupa “enseña y permite” a todos los niveles de la organización realizar diagnósticos y poner en marcha planes de acción para solucionarlos.
Y respondiendo directamente a la pregunta del post, en un caso de estrategia comercial (que si compete a la dirección general) en el sector de los electrodomésticos -el mío- en el año 2008.
1- El problema: Desplome de la venta durante 14 meses consecutivos.
2-Causas: Crisis económica y el comienzo de la explosión de la burbuja inmobiliaria.
3- Prognosis: Aumento de la distribución númerica y mayor impulso en publicidad para contrarrestar el impacto de la caida por PdV
4- Resultado: A pesar de una inicial ralentización de la caida, los márgenes se degradaron de forma importante y la caida enseguida volvió a los niveles iniciales, siendo la iniciativa un rotundo fracaso.
Conclusión: La incertidumbre es malvada… A pesar del análisis que se haga de la situación siempre hay un gran riesgo de equivocarse. Es cierto que como efecto secundario de seguir un proceso estructurado se consigue un conocimiento más profundo de las fuerzas que impactan en tu mercado y en tu empresa y te permiten tomar mejores decisiones en el futuro.
Una decisión tomada de forma no estructurada o razonada, salga bien o mal no deja aprendizaje para el futuro.
Gracias Antonio. Buen ejemplo el de tu sector. A veces, el diagnóstico puede ser el correcto pero la prognosis (que es la estrategia creo yo) y el tratamiento (que es la ejecución) pueden fallar. Quizá podría haber un problema en el diseño, o quizá en la ejecución. O quizá simplemente es que es imposible volver al crecimiento durante un cierto tiempo… Difícil convencer a consejos de administración que buscan resultados a corto o a inversores oportunistas que enseguida se ponen nerviosos…
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