el blog de Julian Villanueva

Escribiendo sobre la sociedad, los medios y las marcas.

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“La tienda del señor majo”

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Cuando viajo, me gusta dedicar algo de tiempo a recorrer los centros y calles comerciales, en busca de nuevos conceptos. Da mucha pena ver la cantidad de comercios que han cerrado. Muchos son tiendas en las que los dueños se han jubilado, sin continuidad familiar, pero que sacaron adelante a toda una familia. Otros son de emprendedores que no han sabido destacar, superados por una competencia mucho más profesionalizada. Y, por supuesto, hoy hay muchos que simplemente no han tenido el músculo financiero necesario para remar contracorriente. Pero aún quedan comercios que, pareciendo no haberse modernizado, siguen en pie. Me preguntaba: ¿Cómo es posible, dada la actual coyuntura?

Hace unos meses me mudé. Al poco tiempo, mis hijos descubrieron que a pocos metros de casa había una tienda de caramelos. Hoy la llaman “la tienda del señor majo”. Un consultor de retail le recomendaría cerrarla ya o, cuando menos, acometer una profunda reconversión. La tienda está en un pequeño centro comercial en total decadencia (más de la mitad de los locales están vacíos o lo parecen), es vieja, gran parte del surtido está mal colocado, y casi hasta diría que da aspecto de poca higiene. No se si conoceréis Happy Pills. Esta tienda es el concepto radicalmente opuesto. Vamos, que la primera vez me dió hasta reparo entrar allí.

Pero tiene una cosa que no tiene casi ningún comercio hoy en día: un dependiente fuera de lo común. Llegan los niños y se pone a hacerles bromas, que me hacen reír hasta a mí, por lo general poco dispuesto a comprar golosinas… Se acuerda de lo que le pidieron la semana anterior, conoce  las chuches más raras de las que ni tú ni yo jamás hemos oído… pero los niños sí, y es capaz de aguantar con infinita paciencia a sus indecisos clientes.

¿El resultado? Que a pesar de no pertenecer a una importante cadena, ni usar planogramas, ni programa de fidelización, entre otras muchas cosas, la tienda sigue en pie. ¿Será porque mis hijos y otros como ellos cada fin de semana quieren ir a “la tienda del señor majo”, y no a otra?

Foto: #shopping de jvillanu

Innovación comercial y crecimiento

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La semana pasada, mi colega Cósimo Chiesa y yo presentamos los resultados del IV Estudio sobre la gestión de redes comerciales en España  2013, que hemos realizado junto con Juanjo Tordera, Rafael Salazar y Javier Paniagua. Lo puedes descargar aquí.

Este año nos hemos enfocado en estudiar la innovación comercial tras 5 años de crisis. Uno de los principales resultados se puede observar en el siguiente gráfico. En el eje X vemos el crecimiento en facturación reportado desde que empezó la crisis (2008) hasta 2012. En el Y tenemos la nota (de 1 a 10) que se dan esas empresas a la innovación ocurrida en sus fuerzas de ventas o en las de la competencia.

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Las empresas que más han innovado son las que más han crecido. Hay dos explicaciones posibles: (1) debido a no haber innovado, han caído  sus ventas o (2) puesto que han caído sus ventas, no han podido innovar, quizá por falta de recursos.

Encontramos que las compañías encuestadas se aprueban en innovación comercial. Sin embargo, las notas no son para echar cohetes, aún hay mucho campo de mejora. La nota media es de poco más de un 6.

¿Podemos echar la culpa a la crisis si no innovamos en nuestra manera de aproximarnos al mercado?

Written by Julian Villanueva

25 abril, 2013 at 4:34 pm

Spain was different

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Spain was different

En una entrada de hace dos semanas, os escribía sobre un modelo para medir la atractividad de los países, a la hora de invertir en ellos.  Este análisis fue publicado por los profesores Cavusgil, Kiyak y Teniyurt en 2004. Os decía que España salía el número 17 del mundo y que recientemente unos colegas y yo hemos replicado el modelo, donde España sale en la posición 34. Los resultados de atractivo generales se pueden ver en el siguiente mapa. Países más oscuros son más atractivos y países más claros son menos atractivos.

¿Os encajan los resultados? ¿Qué lectura hacéis de este análisis?

****

Para los curiosos: Aquí, una explicación algo más detallada de los análisis.

Las variables macro que hemos utilizado son prácticamente las mismas de los profesores arriba mencionados, aunque hemos hecho ligeras modificaciones (internet users en vez de internet hosts, el dato de riesgo hemos usado el de Coface, que es gratis, y hemos eliminado el dato de importaciones de EEUU, ya que este solo tiene sentido para empresas estadounidenses que quieren invertir fuera). A continuación, las variables:

Y las variables que calcula el modelo, después de estandarizar las variables anteriores, se muestra en la siguiente tabla:

La tabla final de atractivo (muestro sólo el ranking y no los valores absolutos, para facilitar la interpretación):

Foto: “Spain was different” By . SantiMB

Written by Julian Villanueva

27 noviembre, 2012 at 8:30 am

Publicado en Crisis, Entorno, Invertir

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AENA y la crisis de los controladores aéreos

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Ayer salió publicado el nuevo número de la revista IESE Insight Review, que os recomiendo vivamente. Copio y pego la descripción corta del caso, y a los que os interese, os invito a participar en la discusión online pinchando aquí.

LA HISTORIA

Tener multitud de clientes deseando utilizar tus servicios es el sueño de cualquier empresa, pero puede convertirse en una pesadilla si el servicio deja de funcionar de forma repentina. Es lo que le sucedió a Aena en diciembre de 2010.

Coincidiendo con el puente de la Constitución, uno de los de mayor actividad en los aeropuertos españoles, los controladores aéreos decidieron plantarse de forma masiva y dejar de trabajar, lo que obligó a cerrar el espacio aéreo. Aena, la empresa pública que gestiona los aeropuertos españoles, se enfrentó a una de las peores crisis de su historia.

Una crisis anunciada
Las tensiones no eran nuevas. Desde que en 2004 expirara la vigencia del convenio de los controladores aéreos, el colectivo seguía negociando con el Gobierno sus condiciones laborales, que garantizan un contrato indefinido con un sueldo mínimo de 6.000 euros al mes. De hecho, España es el país de la UE con los sueldos más elevados.

A lo largo del 2010, la tensión entre los controladores aéreos, los directivos de Aena y el Ministerio de Fomento fue en aumento. En febrero el Gobierno había aprobado un decreto que ampliaba la jornada laboral ordinaria, lo que suponía una reducción 40% del sueldo, y acortaba los periodos de descanso.

Como consecuencia, la Unión Sindical de Controladores Aéreos (USCA), que representaba al colectivo, trató de conseguir sin éxito que los tribunales anularan la nueva regulación.

A medida que avanzaba el año, se reabrieron las negociaciones entre el Gobierno, Aena y los controladores, pero en verano surgió un nuevo conflicto. Durante todo el mes de julio hubo muchas más bajas de lo normal y se acusó a los controladores de huelga encubierta.

En agosto el nivel de tensión aumentó, ya que el Gobierno aprobó un nuevo decreto con unos tiempos de trabajo y de descanso que no se ajustaba a las peticiones de los controladores.

A finales de noviembre se produjo un conato de plante: los controladores del aeropuerto de Santiago de Compostela decidieron unilateralmente dejar de trabajar con el argumento de que ya habían cubierto todas las horas anuales que les correspondían. El colectivo amenazó con extender esta medida al resto de centros de control, pero Aena, acostumbrada a las tensiones, no consideró la magnitud de lo que estaba a punto de suceder.

Y sucedió…
Cuando la mañana del viernes 3 de diciembre de 2010 el Gobierno hizo público un paquete de medidas para hacer frente a la crisis económica, entre las que se incluía un decreto ley sobre cómo debía computarse la jornada laboral del personal de control aéreo, el problema laboral con los controladores explotó.

El 90% de los controladores que tenían que incorporarse al turno de tarde se declararon incapaces para cumplir con el servicio y abandonaron sus puestos de trabajo. Este plante masivo obligó a cerrar el espacio aéreo español sin saber cuánto tardaría en restablecerse la normalidad.

Los departamentos de comunicación de las distintas partes interesadas tuvieron que hacer un despliegue sin precedentes para aclarar lo que estaba sucediendo.

Plan improvisado
Aena contaba con un plan de comunicación de crisis, pero para incidentes de carácter local, no nacional o internacional. Aunque no era la primera situación crítica para la empresa, era la primera crisis de comunicación que tenía que afrontar su nueva directora de comunicación.

Durante el último año, la ejecutiva había trabajado para establecer una relación fluida con los medios de comunicación basada en la credibilidad. Por su parte, los controladores empezaron a estructurar su discurso y a dar la cara a través del portavoz del sindicato. Trataba de ganarse la confianza de los medios de comunicación, que hasta entonces eran hostiles a las reclamaciones de los controladores y no les otorgaban demasiada credibilidad.

El cierre aéreo español era noticia en todo el mundo. Los viajeros se agolpaban en los aeropuertos pidiendo respuestas. La prensa internacional cuestionaba la capacidad de la empresa pública española. En el departamento de comunicación de Aena, el teléfono no paraba de sonar, y las visitas a la web crecían tanto que el riesgo de colapso era inminente.

Aena debía informar a sus clientes, a la opinión pública, a los medios de comunicación y también a sus trabajadores, así que la directora de comunicación de Aena debía tomar muchas decisiones. ¿Qué mensajes tenía que enviar? ¿Cómo transmitir a todos los empleados un protocolo de actuación frente a los viajeros y la manera de infomarles? ¿Convenía enviarles una nota de prensa para explicar con transparencia la situación de privilegio de los controladores? ¿Se debía recurrir a las redes sociales en un momento tan complejo? Había muchos interrogantes abiertos y muy poco tiempo. Aena tenía que decidir cómo responder a todas las preguntas.

El caso “Aena: la crisis de los controladores”, del profesor del IESE Julián Villanueva, Ignacio Bel y Francisco Javier Paniagua, está disponible en www.iesep.com.

Written by Julian Villanueva

18 septiembre, 2012 at 9:51 am

Si no nos representan, ¿quién lo hará?

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Flutist and his dog

Si comparamos la juventud de hoy con la del inicio de la democracia veremos grandes diferencias. La de entonces estaba acostumbrada a la escasez, al sacrificio, a tener pocas libertades. La de hoy es la de la gratificación instantánea, la que sólo confía en sí misma, la que pensaba que lo iba a tener todo y lo iba a tener fácil.

El esfuerzo e ilusión de los jóvenes de la democracia de entonces se vio recompensado en un aumento de su riqueza y de sus libertades. Pero los jóvenes de hoy no tendrán tanta suerte. Si la recesión no acaba pronto, ¿qué salarios tendrán cuando les toque ser la locomotora del gasto? No habrán tenido las oportunidades laborales que sus mayores tuvieron y así, su experiencia, conocimientos y productividad será menor.  Después, el rápido aunque silencioso envejecimiento de nuestra población empeorará las cosas. Los jóvenes nos dirán que les dejamos una España sin futuro, y que no van a pagar nuestras pensiones.

La manifestación de hoy es una llamada de atención más a los culpables de la situación actual. No creo que sean todos los que dicen los manifestantes, aunque desde luego no son los jóvenes los responsables de la crisis.

Pero la sociedad civil debe también manifestarse en su interior. Ortega escribía que «una nación es una masa humana organizada, estructurada por una minoría de individuos selectos» y también que «en un país donde la masa es incapaz de humildad, entusiasmo y adoración a lo superior se dan todas las probabilidades para que los únicos escritores influyentes sean los más vulgares; es decir, los más fácilmente asimilables; es decir, los más rematadamente imbéciles». Si Ortega hubiese escrito España invertebrada hoy, pienso que a «escritores» habría añadido guionistas y directores de telebasura. Así que me pregunto si no habremos perdido la «humildad, entusiasmo y adoración a lo superior».

Indignarse con los políticos no es suficiente. Hay que indignarse con uno mismo. Hay que buscar a los selectos y hay que encumbrarlos a la política, a la escuela, a la empresa, a la cultura. España los tiene a raudales.

Foto: Flutist and his dog By wabisabifarm

Written by Julian Villanueva

20 junio, 2011 at 9:08 am

¿Hacemos caso a Seth Godin o a Churruca?

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En estas épocas de crisis, muchas empresas han tenido que bajar a las trincheras. Es decir, reducir activos, despedir personal, y recortar gastos. Algunas han perecido en el intento. Otras han conseguido algo de oxígeno, y se preguntan: «¿Y ahora qué? Seguimos peor que en antes de la crisis, pero mejor que el año pasado. ¿Debemos continuar atrincherados? ¿Debemos salir fuera? ¿Debemos reinventarnos?»

Seth Godin, decía en su blog «en este momento, aun tienes algo de caja, algunos clientes, algo de momentum… En vez de meterte en una larga y lenta “espiral de la muerte”, haz algo distinto. Compra una nueva plataforma. Muévete. Encuentra nuevos productos para el cliente que aun confía en ti.»

Sin embargo, la batalla de Trafalgar, que tan brillantemente noveló Pérez-Galdós, nos da otra recomendación. En Octubre de 1805, la flota hispano-francesa, liderada por el almirante Villeneuve, salió del puerto a librar batalla contra Nelson con unas condiciones muy adversas. Villeneuve no era un líder respetado por el resto de almirantes, la tripulación era mayoritariamente no profesional y los barcos estaban en pésimas condiciones. El almirante Churruca sostenía que era mejor que los barcos ingleses soportasen solos el invierno en la mar, se debilitasen y más tarde se librase batalla. Pero Villeneuve, acusado anteriormente de cobarde, quiso demostrar su valentía en un ataque a la desesperada. El resultado ya lo conocemos.

Por tanto, ¿qué hacer si aun tienes poca caja y los mercados no acaban de despertar? ¿Hacemos caso a Seth Godin o a Churruca?

Written by Julian Villanueva

9 mayo, 2011 at 8:04 am

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