Innovación comercial y crecimiento
La semana pasada, mi colega Cósimo Chiesa y yo presentamos los resultados del IV Estudio sobre la gestión de redes comerciales en España 2013, que hemos realizado junto con Juanjo Tordera, Rafael Salazar y Javier Paniagua. Lo puedes descargar aquí.
Este año nos hemos enfocado en estudiar la innovación comercial tras 5 años de crisis. Uno de los principales resultados se puede observar en el siguiente gráfico. En el eje X vemos el crecimiento en facturación reportado desde que empezó la crisis (2008) hasta 2012. En el Y tenemos la nota (de 1 a 10) que se dan esas empresas a la innovación ocurrida en sus fuerzas de ventas o en las de la competencia.
Las empresas que más han innovado son las que más han crecido. Hay dos explicaciones posibles: (1) debido a no haber innovado, han caído sus ventas o (2) puesto que han caído sus ventas, no han podido innovar, quizá por falta de recursos.
Encontramos que las compañías encuestadas se aprueban en innovación comercial. Sin embargo, las notas no son para echar cohetes, aún hay mucho campo de mejora. La nota media es de poco más de un 6.
¿Podemos echar la culpa a la crisis si no innovamos en nuestra manera de aproximarnos al mercado?
Marcas y redes sociales
Las marcas tratan de competir por un pedacito de la mente del cliente. Obviamente, no sólo se crea marca con los medios masivos, pero estos son sin duda una parte importante de la ecuación. Las redes sociales, muchos piensan, supondrán un gran impulso para las marcas: los consumidores pasan cada vez más tiempo en ellas, tienen mucha credibilidad, y… ¡son gratis!
Las redes sociales rompen el modelo de interrupción hacia uno de conversación. Pero, ¿cuánta conversación habrá? ¿Será fácil competir por un pedacito de esas conversaciones?
Una sola reflexión… ¿De cuántas marcas estarías dispuesto a ser amigo en facebook o follower en twitter en el próximo año? ¿10, 20… 30 quizá? ¿Cuántas marcas conoces? ¿De cuántas has recibido impactos publicitarios en el último año? ¿De cuántas hablarías en una red social?
Me ha impresionado repasar el ranking Superbrands (realizado en colaboración con Reputation Institute) y en el que particpé en el Consejo hace dos años. Los consejeros evaluamos unas 1.000 marcas en España. Las he vuelto a echar un vistazo y todas son muy conocidas. Me atrevería a decir que al menos 500 de ellas tienen conocimientos sugeridos superiores al 80%. Ahora bien, ¿cuántas conseguirán tener un número de amigos en facebook o de seguidores en twitter con el que se sientan contentas? Desde luego que su “Reach” en redes sociales será muy inferior al 80%… Pero, ¿será del 30%? ¿Del 10%? ¿O del 0,5%?
¿O es que el “Reach” no es importante? ¿Qué pensáis?
Foto: Odd One Out, Originally uploaded by Floydthebarber88
Dimensionando la caída de la prensa escrita
En un anterior post compartía con vosotros datos de la inversión publicitaria en EEUU en los últimos 100 años. Estos datos paraban en 2007, ya que por desgracia nadie se ha preocupado de actualizar los datos para el período 2008-2011 (2012 espero que salga en las próximas semanas). Quedaba pendiente, por tanto, estudiar la evolución de los grandes medios, en el período más reciente. Aquí va un gráfico que está contenido en un estudio del Internet Advertising Bureau junto con PwC, que puedes descargar aquí.
Como se puede observar, en el período 2007-2011:
- La prensa ha seguido su caída libre: el 51%
- La TV es el único medio tradicional que mantiene el tipo
- La Radio cae el 21%
- Internet crece el 50%
La caída del ingreso publicitario de la prensa se puede observar en este gráfico, con datos de la NAA:
Spain was different
En una entrada de hace dos semanas, os escribía sobre un modelo para medir la atractividad de los países, a la hora de invertir en ellos. Este análisis fue publicado por los profesores Cavusgil, Kiyak y Teniyurt en 2004. Os decía que España salía el número 17 del mundo y que recientemente unos colegas y yo hemos replicado el modelo, donde España sale en la posición 34. Los resultados de atractivo generales se pueden ver en el siguiente mapa. Países más oscuros son más atractivos y países más claros son menos atractivos.
¿Os encajan los resultados? ¿Qué lectura hacéis de este análisis?
****
Para los curiosos: Aquí, una explicación algo más detallada de los análisis.
Las variables macro que hemos utilizado son prácticamente las mismas de los profesores arriba mencionados, aunque hemos hecho ligeras modificaciones (internet users en vez de internet hosts, el dato de riesgo hemos usado el de Coface, que es gratis, y hemos eliminado el dato de importaciones de EEUU, ya que este solo tiene sentido para empresas estadounidenses que quieren invertir fuera). A continuación, las variables:
Y las variables que calcula el modelo, después de estandarizar las variables anteriores, se muestra en la siguiente tabla:
La tabla final de atractivo (muestro sólo el ranking y no los valores absolutos, para facilitar la interpretación):
Foto: “Spain was different” By . SantiMB
9 errores de las empresas españolas en el uso del social media
Hace unos meses presentábamos José Luis Orihuela y yo en el IESE el estudio sobre los medios sociales y la alta dirección en España (descargar aquí). En esta presentación comenté 9 errores que cometen muchas empresas. Aquí van:
- No hacer nada. Te guste o no, si tu marca es relevante, ya está en los medios sociales. Al menos, escucha. No todas las marcas necesitan estar presentes activamente en las RRSS, pero al menos deberían monitorizar qué se está diciendo de ellas. Y si luego vas a decidir estar activamente, mejor hacerlo cuanto antes, porque cuanto más tarde, más te va a costar ganar seguidores.
- Estar de manera pasiva. Sorprende la cantidad de marcas que han entrado con una presencia oficial en alguna red, pero que actualizan muy poco sus contenidos, o que tienen contenidos tremendamente mediocres. Es ésta, en mi opinión, una de las principales razones por las que muchos de los que están ven muy pocos frutos a su actividad en las redes.
- La estrategia en medios sociales no está alineada con la estrategia comercial y de marketing. Para muchas empresas los lenguajes de las RRSS y de la estrategia comercial son muy diferentes. Muchas veces la alta dirección no entiende los nuevos medios y eso hace que se convierta en algo residual, algo que me hace una agencia o un joven community manager.
- Marketing y comunicación tampoco están alineados. De esto ya hablé en un post anterior.
- Demasiados objetivos. Aunque es cierto que con los medios sociales una marca puede conseguir atacar varios objetivos a la vez, creo que muchas le piden demasiadas cosas, y al final no acaban haciendo nada bien.
- Sobre-estimar el impacto y la facilidad de llegar a los clientes. De esto ya hablé en posts anteriores, pero me ha sorprendido mucho los resultados de la encuesta #IESEsm. En mi opinión, alcanzar notoriedad en los medios sociales es tremendamente difícil, ya que la competencia por la atención es altísima. Me sorprende que la mayoría de los directivos encuestados piensen que es más fácil que con los medios tradicionales.
- Presupuestos raquíticos. 90% dedica a online el 50% o menos y 70% dedica a los medios sociales el 10% o menos del online. Con esos presupuestos, difícil hacer algo notorio.
- Cada uno entiende lo que quiere cuando se le pregunta qué es un “community manager”. ¿Maneja la comunidad? ¿Maneja la agencia? ¿Diseña la estrategia? ¿Comenta? ¿Analiza?
- Se dice que se quiere escuchar al cliente, pero luego no se mide la reputación online. 51% dicen que entraron para escuchar activamente a sus clientes y 2/3 dicen que no miden la reputación online. Quizá es que entramos para conseguir muchas cosas, y luego se nos olvida, o nos quedamos cortos de presupuesto.
Foto: Numbers By dopiaza
La independencia, un mal negocio
En un artículo de investigación publicado por los profesores Cavusgil, Kiyak y Teniyurt en 2004, se presenta un modelo para medir la atractividad de inversión en distintos países. Dicho modelo se basa en siete criterios: tamaño, crecimiento, intensidad del mercado, infraestructura comercial/acceso al cliente, receptividad del mercado, libertad de mercado y riesgo-país. Cada criterio se construye en base a diversos datos macroeconómicos. Otorgando un determinado peso a cada uno de ellos, se calcula un factor de atractividad total. Según este análisis, España estaba en el puesto 17 del mundo, de los 89 países analizados. Recientemente, unos colegas y yo hemos replicado este estudio para ayudar a una empresa española a elegir mercados internacionales donde invertir. Es triste constatar que nuestro puesto ha caído a la posición 34.
Pero todavía podemos seguir empeorando. ¿Cómo afectaría una independencia a la capacidad de atraer inversión de España-sin Cataluña y de Cataluña-sin España?
La independencia sería un mal negocio para Cataluña. Me parece que en casi la totalidad de los criterios que aportan los profesores arriba mencionados, sufriría. Primero, porque sería un país muy pequeño, que seguiría en crisis, como lo está ahora el resto de España. El nuevo Estado nacería probablemente con un rescate, aunque con pocos socios a nivel mundial. Una salida de la UE significaría que tendría que afrontar nuevos aranceles. Los inversores esperarían unos años para saber si se vislumbra una libertad política y económica comparable a la de otros países de su entorno. Y toda esta incertidumbre casi seguro que se trasladaría a un mayor riesgo-país. Carlos Guell lo resumía en un artículo publicado en La Vanguardia el Jueves pasado: “Inevitablemente se presentaría, en su caso, una etapa muy difícil, llena de sorpresas desagradables. Sin ir más lejos, ¡qué difícil sería encontrar aliados!, las adversidades serían múltiples e incidirían de forma directa en nuestra economía y, en consecuencia, en nuestra recaudación tributaria. Esta durísima y confusa etapa afectaría cuando menos a una generación, en forma de restricciones y limitaciones. La incertidumbre es una compañía fatal para el desarrollo económico.”
De hecho, pienso que la deriva nacionalista de Artur Mas empezará a pasar factura a Cataluña si sigue con el discurso actual, incluso si no se independiza. ¿Qué empresa extranjera va a invertir una gran suma en Cataluña si no está segura de que en un futuro seguirá dentro de la UE?
Esta posible independencia sería también un pésimo negocio para el resto de España: sería un mercado más pequeño, la amenaza de futuras independencias sería más creíble, y perdería una importante zona de producción y de talento.
Me quedo por tanto con la inquietud de mi colega, el profesor Ariño, de que con un 25% de paro, nuestros gobernantes deberían centrarse en resolver la situación actual y no dispersarse con este asunto. Tenemos más cosas que nos unen de las que nos separan. ¿Tan difícil es que nuestros líderes se pongan de acuerdo y trabajen por un futuro mejor de todos?
Foto: Projeto Atelier Aberto By qel – raquel schembri
El efecto Primark
Ayer salió en ABC un artículo escrito por Inma Zamora, y que recoge algunas reflexiones mías sobre Primark, fruto del caso que escribí hace unos meses con Julie Ziskind y Jose Luis Nueno. Como Primark me parece uno de los fenómenos más interesantes en el comercio al detalle en España, añado aquí el cuestionario que me enviaron y mis respuestas. ¿Estáis de acuerdo con estos puntos, añadiríais o eliminaríais alguno?
- ¿Cuáles son las claves que explican el éxito de Primark? Es una de las compañías en Europa que mejor ha comprendido cómo adaptar el modelo low cost a la moda. Sus pilares: una cadena de suministro muy eficiente, bajos costes operativos y volumen.
- ¿Podemos hablar del «efecto Primark» como tal? Es decir, ¿ha sido tal su éxito que ha inaugurado un nuevo modelo de moda “lowcost” que no se había puesto en práctica hasta ahora? Sí, al menos en Europa. Los precios de Primark son realmente increíbles y han eliminado definitivamente el estigma asociado tradicionalmente a comprar moda barata. Inditex fue el pionero. Primark ha dado un paso más allá.
- ¿Puede compararse el «boom» de Primark al que en su día tuvo Zara en España? ¿Cuáles son sus similitudes? ¿Y sus diferencias? Sí. En posicionamiento de precio, creo que Primark está dando el paso que dio Inditex con Zara hace tiempo. Pero las dos compañías son muy diferentes. Inditex tiene una cartera de marcas, lo que en mi opinión, diversifica el posible riesgo futuro. Además, la cadena de suministro es muy distinta e Inditex tiene más moda.
- ¿Es Primark la marca de referencia en moda «lowcost»? Sí si hablamos de precio bajo en Europa.
- ¿En qué han cambiado nuestros hábitos de consumo desde el estallido de la crisis? Principalmente en que tenemos más miedo y menos dinero. Además, la subida del IVA no ha ayudado. Por tanto, diferimos, quizá indefinidamente, muchas compras que no son imprescindibles.
- ¿Somos los españoles muy aficionados a las grandes marcas? ¿Qué entendemos por grandes marcas? Para mi Zara, Bershka, Primark, son grandes marcas. Y sí, somos aficionados a ellas, pero no necesariamente más que otros países.
- ¿Cómo es posible que Primark logre unos precios tan bajos? ¿En qué escatima? ¿El truco? No lo hay. Sus pilares, como he dicho antes son tres:
- Una cadena de suministro muy eficiente con una rotación de inventarios altísima. Zara es moda rápida. Primark no. Es muy rápida, pero es menos moda. Primark busca productos con diseños sencillos y materiales baratos, que no encarezcan la prenda innecesariamente, y con una calidad razonable. Además, minimiza el número de SKUs, para no tener que repetir sus pedidos. Todo el stock lo vede en la tienda, a cualquier precio.
- Costes operativos muy bajos. Principalmente, porque sus tiendas están en las afueras, donde el coste es menor. Además, al ser hoy la “locomotora” de muchos centros comerciales, puede negociar mejor su renta. No invierten en publicidad, ni siquiera gestionan directamente los grupos de fans en las redes sociales. Tienen una estructura directiva muy plana, y gran parte del personal en tienda está en las líneas de caja. Hay poca venta asistida.
- Tiendas muy grandes. Sus tiendas son de una dimensión desconocida hasta ahora para una cadena de moda. Una tienda Primark en media tiene una superficie de 3000 m2, pero la más grande llega hasta los 12000 m2. Este tamaño lleva a un gran volumen de ventas que, unido a los bajos costes operativos, compensen en parte los menores márgenes brutos que tienen sus prendas.
- ¿Es escasa la calidad de sus productos? ¿Qué entendemos por calidad? La relación calidad/moda/precio es excelente.
- Ya conoce la frase “nadie da duros a pesetas”… ¿qué compramos cuando compramos en Primark? Lo mismo que en IKEA: calidad/precio con un diseño adecuado. Pero también compramos una experiencia: el poder decir que con poco dinero hemos comprado varias prendas. Hay muchas compradoras que se graban en vídeo el reto de ver qué compran con 10 libras y luego lo comparten en youtube. Hay grupos de fans en Facebook que presumen de una compra inteligente, o que piden que les abran ya un Primark en su ciudad.
- ¿Cuáles son las principales debilidades de este modelo de negocio? En mi opinión, que está sustentado por ahora en un solo formato de tienda. Los consumidores en moda son muy infieles y poco predecibles. Si a Inditex le va mal con Zara, puede convertir muchas tiendas a otras marcas. Primark tiene que cerrarlas. Nuevos competidores con modelos similares pero una moda diferente podrían convertirse en una seria amenaza para Primark.
- ¿En qué se basa su ahorro en costes? Como decía más arriba, en sus bajos costes operativos, en su cadena de suministro y en sus tiendas.
- La principal técnica de marketing de Primark ha sido el «boca-oreja» sin necesidad de campañas de publicidad. ¿Qué tiene que tener una empresa para que consiga el éxito tan rápido y de esta forma? En este caso, precios muy baratos con una moda y calidad más que razonable.
- Primark tiene ropa de todo tipo, para todas las edades… ¿podría definirse un perfil tipo de consumidor de Primark? Todo el mundo puede comprar en Primark. El cliente “medio” no existe. Pero por precio y localización de sus tiendas, es cierto que tiene un consumidor que mayoritariamente es de clases sociales más bajas que los consumidores de otras marcas.
- ¿Tiene Primark un amplio margen de beneficio? No, tanto su margen bruto como su margen neto es menor al de otros competidores de referencia.
- ¿Cuáles son los principales competidores de Primark? En Europa hoy yo diría que H&M e Inditex. Pero son muchos más. Además, creo que Forever 21 podría convertirse en un fiero competidor, aunque aún está por ver que sean capaces de triunfar en el mercado europeo.
- ¿Podría extrapolarse el modelo Primark a otros sectores? ¿A cuáles? En algunas cosas se parece a un IKEA, en otras, a un hipermercado. Pero el modelo tal cual creo que no es extrapolable a otro sector.
- ¿Cree que el modelo Primark es un modelo de largo recorrido? ¿Está aquí para quedarse o pasada la crisis disminuirá su éxito? Pienso que está para quedarse.
- ¿Qué me dice de las nuevas tiendas “lowcost” que han surgido en España, como “Shana”, otra cadena de ropa barata y también de gran éxito? Pienso que dentro del lowcost seguirá habiendo innovación en los formatos, la cadena de suministro, la moda y, en definitiva, la propuesta de valor. Es decir, que al mismo precio bajo, un consumidor podrá adquirir una prenda a través de experiencias de compra muy distintas.
- ¿Cuáles son los retos de futuro de Primark? Continuar y afianzar su expansión internacional, demostrar que su modelo es sostenible en todos estos mercados y, como para cualquier empresa en los momentos actuales, mantener su reputación corporativa.
